本刊记者 梁敉静／文
在中国人寿保险（集团）公司（下称“中国人寿”）的公益广告片中，有这样一句话：“相知多年，值得托付。”
是否“值得托付”，见仁见智，然而，“相知多年”，却是事实。
“中国人寿的历史可以追溯到成立于1949年10月20日的原中国人民保险公司所经办的人身保险业务。由此，与百废待兴的共和国一道，中国人寿开启了发展纪元、踏上了历史征程。”中国人寿相关负责人对本刊记者表示。
中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了中国最大的商业保险集团，是中国资本市场最大的机构投资者之一。2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为34.75%，总资产达到1.96万亿元。
中国人寿的核心成员——中国人寿保险股份有限公司，在中国寿险业始终占据市场领导者地位，被业内称为寿险业“老大”。
中国人寿的发展与中国寿险业发展联系紧密，其发展历史可谓是中国寿险业发展的一个缩影。
从公司到集团
1998年10月，经国务院批准，中国人民保险（集团）公司被撤销，其财产保险业务和人身保险业务分别由中保财产保险有限公司和中保人寿保险有限公司接收经营。1999年1月，中保财产保险有限公司更名为中国人民保险公司，随后，中保人寿保险有限公司更名为中国人寿保险公司，成为国有独资的一级法人，直接隶属于国务院。
中国人寿正式独立登上中国金融保险市场舞台。
1999〜2003年，是国寿重组改造阶段。
2000年1月，中国保险股份有限公司（现中国太平）董事长兼总经理、香港中国保险(集团)有限公司副董事长兼总经理王宪章接掌中国人寿。
中国保险市场和中国人寿都面临重大转折。
这一年，王宪章接手的中国人寿，刚从原中国人民保险公司分离，国有企业体制痼疾，使这一占市场份额最大的国有独资寿险公司潜在隐患凸显，股份制改革势在必行。
上海复旦大学历史系副教授赵兰亮认为，由于中国人寿保险公司角色特殊、历史包袱沉重，在如何看待外资入股上问题复杂，股份制改造一时难以求快。然而，在中国入世承诺下，保险市场的开放为时不远，寿险市场份额一旦丧失，不仅恢复起来需要相当长的时间，而且会危及到国家的经济与社会发展，因此，迅速壮大实力、实现股份制改造成为中国人寿保险公司的唯一选择。
2000年，中国人寿股改之路正式启动。
2003年，保监会同意了中国人寿重组方案。中国人寿保险公司重组为中国人寿保险（集团）公司，并独家发起设立了中国人寿保险股份有限公司。随后，集团公司和寿险公司联合发起设立了中国人寿资产管理有限公司。
赵兰亮说，新成立的中国人寿保险股份有限公司，由集团公司剥离出的优质资产组成，在资产分割上其继承了中国人寿保险公司1999年6月以后的主险合同及相关附加险合同形成的保险业务，即业界所谓的“新保单”，而之前的业务即“老保单”则留在集团公司。之所以如此拆分，显然是为中国人寿保险股份有限公司上市做准备。
2003年12月17日和18日，中国人寿保险股份有限公司分别在纽约和香港成功上市，创造了当年全球最大规模的IPO。
中国人寿相关负责人称，重组上市的成功，标志着中国人寿迈进了一个前景更加灿烂辉煌的新时代。特别是集团体制的确立，为中国人寿改革发展提供了巨大空间和广阔舞台。
2005年，已届退休年龄的王宪章因年龄原因卸任，杨超接任王宪章，自2005年7月起，担任中国人寿董事长。
当时许多业内人士认为，王宪章完成了中国人寿股份制改造的历史使命，而杨超面对的，则是中国人寿集团化道路的挑战。
“一场深刻改变内地保险资本版图，并影响未来10年内地寿险格局的资本‘狂想曲’由此上演。”某媒体在回顾杨超对于中国人寿发展的影响时，如此评价。
2006年，杨超领衔的新一届领导班子研究制定了“主业特强、适度多元”的集团化发展战略。
2006年底，财险公司和养老险公司相继成立。同时，对海外公司、国寿投资公司、保险学院的改革工作也基本完成，一个集寿险、财险、企业年金、资产管理、实业投资、保险教育等业务于一体的保险集团初具规模。
2007年1月9日，中国人寿在上海成功回归A股，此举被业内誉为“王者归来”。自此，中国人寿成为中国首家境内外三地上市的金融保险企业。
集团化加快发展
2011年3月，杨超在公开发表的文章中指出，中国人寿“主业特强、适度多元”的集团化发展格局基本形成。
他在文章中对中国人寿旗下各公司逐一总结：寿险公司在激烈的市场竞争中独占鳌头，牢牢占据市场的主导地位；资产公司经受了资本市场大起大落的严峻考验，投资收益率保持行业领先水平；财险公司开业3年即实现盈利，打破了行业发展的常规模式；养老险公司后来居上，连续3年当年新增业务居行业领先地位；海外公司保费收入，在强手如林的香港市场跃居前列；国寿投资公司留存资产经营管理取得显著成效；保险学院为中国人寿及我国保险业的发展提供了坚实的人才支撑。
杨超执掌中国人寿的这一时期，是中国人寿金融集团化迅速发展的时期，也正是中国保险业集团化发展步伐加快的时期。
到2005年底，中国人保发展为人保控股及其8家子公司的保险集团，业务经营由原来的非寿险发展到寿险、健康险、资产管理、保险经纪等领域。
而中国平安也已经在各金融领域展开集团版图，包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险等保险系列；平安银行、平安小额消费信贷等银行系列；平安信托、平安证券、平安资产管理等投资系列等。
正如多位学者所述，这一时期，大量产业资本也已经深度融入证券、信托和保险业等金融领域。石油、航空、铁路、邮政、电力、电信等行业的国有大型企业积极进入金融和保险市场，产业资本和金融资本融合，产生了一大批横跨生产和服务业两大领域的产业金融集团。
以国家电网为例，2008年，保监会批准英大泰和财险筹建，这是继英大泰和人寿后，国家电网组建的又一家保险公司。
2011年5月，杨超退休卸任，国寿迎来新掌门：原保监会主席助理袁力。
2012年1月，袁力发布了上任后的“施政纲领”。
他提出，“做强主业”是推进中国人寿未来发展的战略基点，是拓展新的业务领域、推进金融综合经营的前提。
袁力提出的国寿发展路线中，确立了“以客户为中心、以基层为重心、以价值为核心”的“三心”经营理念，以做强寿险和投资两大核心主业为战略基点，指出要加强对体制机制改革的顶层设计和总体规划，整合IT治理体系、基础平台和应用平台，弘扬“厚德善行”文化。
然而，2个月后，中国人寿再次高层调整。3月19日，中组部宣布保监会原副主席杨明生为中国人寿保险（集团）公司董事长、党委书记。
杨明生的到来，会为中国人寿整体发展带来怎样的改变？
受访业内人士均表示，由于刚过去3个月，时间尚短，无法预期，但杨明生曾经在银行业和监管界的从业经验，对国寿的银保业务发展将大有裨益。
他们同时认为，在中国保险业混业经营的大趋势下，中国人寿的金融集团发展战略方向不会改变。
转型压力待化解
作为中国最大的商业保险集团，中国人寿由中国人寿保险（集团）公司，以及该公司的子公司和直属机构共同组成。
中国人寿保险（集团）公司具体负责企业集团内部的战略规划、资本运作、班子建设、品牌增值、文化构建、风险控制、监督管理和组织协调。
国寿前任董事长袁力认为，经营理念是一切经营活动的“总开关”，有什么样的经营理念就有什么样的发展战略，就会造就什么样的企业。解决经营理念问题是解决企业一切问题的关键。
坊间传闻，袁力提出的“三心”经营理念经过中国人寿党委的深入调研与认真思考后总结而出，得到国寿系统的普遍认可。
目前国寿官网所显示经营理念仍为上述“三心”经营理念。
按照中国人寿前任董事长袁力的思路，中国人寿仍要坚持杨超时期“集团化发展，专业化经营”的发展战略，着力推动保险主业的转型发展，对于其核心主业——寿险，要“下决心实现从规模驱动转向价值驱动的转型”。
中国人寿保险股份有限公司是中国人寿核心成员。
根据其2011年年报，截至2011年末，该公司实现利润总额205.13亿元，同比下降50%。营业利润205.46亿元，同比减少49.9%。归属于公司股东的净利润为183.31亿元，同比下降45.5%。
新单保费同比下滑25.7%，其中，个险新单增长5.6%，银保新单下滑20.6%。2011年其保险营销员总数68.5万，同期下降2.1万人。受新单保费增速下滑的影响，2011年其新业务价值增速只有1.8%。
虽然该公司2011年发行300亿次级债，但由于负债的自然增长和投资浮亏的增加，其2011年偿付能力下降到170%，较2010年下降47个百分点。
根据这份年报，中信建投分析师魏涛认为，就目前规模而言，中国人寿要有较大规模的增长已很困难，因此，业务结构调整将成为未来的改革之路，期待管理层的变更能够给中国人寿带来新的改善。
这不仅是中国人寿面临的问题，实际上，这已经成为中国寿险业共同面临的问题。
2011年，受银保新政等影响，占寿险业半壁江山的银保业务“急刹车”，寿险业保费大幅下滑，“遭遇寒冬”、“逆境突围”等词语越来越频繁地与寿险业联系在一起。
当然，2011年，寿险业保费下滑的因素中有宏观环境的影响，但诸多受访对象认为，中国寿险业本身的问题更应当引起重视。
北京大学中国保险与社会保障研究中心主任助理锁凌燕在接受本刊记者采访时表示，长期以来，各家公司都只是在最容易被现有销售渠道所触及的顾客群和储蓄型险种领域竞争，致使市场开拓受限、产品同质化的偏倚得不到根本性的矫正。一方面，由于储蓄型险种很容易为其他金融产品所代替，替代品竞争力的提升会轻易地对寿险市场产生严重的负面影响；另一方面，寿险市场将很容易在低水平达到“饱和”，最终导致寿险市场增长乏力。
多位受访专家认为，目前中国寿险业面临巨大转型压力。
这也正是寿险业“龙头老大”的中国人寿目前面临的问题。
一些观点认为，产品策略、销售策略、发展模式的保守，是中国人寿发展面临的最大问题。
然而，另一些观点认为，作为具有国有性质的企业，这些问题虽然显而易见，但很难解决。
“作为一个国企，它承担了一些其他企业不用也不能承担的责任。比如，明知现在某些类型的保险不能带来利润，也要去做。农业保险，拿不到利润也要下去。这些公益性质的业务总得有公司去做，这个时候，只能是国企。虽然这些业务‘拖累’了中国人寿的业绩和利润，但这些业务是必须要做的，也是由其国企的性质和任务决定的。”一位资深业内人士对本刊记者表示。
2012年以来，中国人寿保费下跌态势已有好转：中国人寿2012年前5月累计保费收入1540亿元，同比下降7.5%。5月单月保费收入210亿元，同比下降-0.5%。
不久前，国寿新掌门人杨明生上任3个月后，首度公开露面，出现在该公司新版互联网电子商务平台上线启动仪式上，力推电子商务平台，并称将扩大国寿电子商城超市规模。
这不禁让人联想起6个月前，袁力提出的整合IT治理体系、基础平台和应用平台这一发展战略。当时，袁力指出，要从战略上予以高度重视，加大投入，专项推进，通过持续不断的努力，力争到“十二五”末，基本建立起技术先进、功能较强、保障有力的信息化体系。
业内人士猜测，杨明生此次出现，已经点出了未来国寿的发展路径。
许多分析机构及学者都对中国人寿的结构转型表现出了乐观的态度，看好其2012年业务发展。
现在看来，转好的预期已经初露端倪，只是，这种利好迹象能够坚持多久，还要经过市场的考验。
现下，各家保险集团已擂响战鼓，未来金融保险集团的竞争只会越来越激烈，中国人寿能否在这场战斗中胜出，对于其新一届领导班子的智慧，将是一场考验。
