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中行的“下一步” [《金融世界》2012年10月号 ]

在经历了国际金融危机的战略收缩后,中行需要进一步明确发展方向。

本刊记者  韩韬/文

“半年报像是期中考试,成绩出来了,自然是‘几家欢乐几家愁’。”一位上市银行高管打趣道。

据《上海证券报》报道,今年上半年,16家上市银行共实现净利润5452.89亿元,其中,五大国有银行实现净利润4127.35亿元,占比高达75.7%。

令人钦羡的背后,大行座次争夺战引发关注。

工行继续蝉联最赚钱银行;农行利润增速20.8%,成为五大行中的冠军;建行净利润突破千亿元。相比而言,第一个“交卷”的中行则显得有些“惆怅”。

半年报显示,中国银行上半年净利润为750亿元,同比增速仅6.79%,这是四大行股改上市以来,净利润首次出现个位数增长。

“中行各主要指标已被农行全面赶超,中行管理层急了。”一位接近中行的高层人士告诉记者。

今年9月,在中行百年庆典全球员工运动会后,趁全球所有分支机构负责人齐聚北京,总行临时召开了一场分行行长会议。

“全球各主要分支机构和参、控股公司都有不少人回来参加运动会,中行决定趁此机会紧急开会研究对策。”上述人士透露。

更有同业人士认为,中行更应从战略层面反思。

2012年是复杂多变、充满挑战的一年,对于中行来说,也是如此。迎来百年华诞,入选全球系统重要性金融机构,伴随国有大行改革“上半场”告一段落,中行面临“下半场”的决胜考验,期待实现世界一流银行的梦想。

中行董事长肖钢表示,中行要在未来实现“创新发展、转型发展、跨境发展,打造一流跨国银行集团”。

下一步该如何走?

多元化金控之路

中国银行对外宣称的战略定位是:以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团。

实际上,多年来,中国银行一直在努力搭建多元化经营平台。

早在1998年,中国银行就在始建于1979年的中国建设财务(香港)有限公司基础上,成立了中国银行国际控股有限公司(下称“中银国际”),并以此为平台,拿下证券、保险、基金、金融租赁等业务的经营牌照。

2000年6月,中银国际北京代表处成立,标志着中行内地多元化战略布局正式启动。

2002年3月,中银国际在上海成立了由其控股的中银国际证券有限责任公司(下称“中银国际证券”),开始进军国内证券业;2004年7月,中银国际与美林投资管理合资组建中银国际基金管理有限公司(下称“中银国际基金”,中银基金的前身),进一步涉足国内基金和资产管理业务。

在保险业务方面,中国银行在香港分别拥有中银集团保险有限公司(下称“中银集团保险”)和中银集团人寿保险有限公司。2005年1月,中银集团保险在内地成立全资子公司中银保险有限公司;2006年12月,中国银行成功收购亚洲领先的飞机租赁公司——新加坡飞机租赁,中银租赁宣告成立。

此外,早年间中行在香港设立的全资附属机构中银集团投资有限公司,作为中国银行唯一的专业投资管理公司,业务范围包括股权投资、不良资产投资、不动产投资等。

由此,中行取道香港,间接进军国内各金融领域的金融控股集团模式基本搭建完成。

然而,这还远远不够,中行的终极目标是:按照统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求,发挥多元化平台的协同效应,为客户提供全面优质的金融服务。

银行业内人士坦言,现在“银行系”金控集团已非少数,中行并非独一无二,但通常旗下各机构之间联动较少,基本各自为政。

“未来的发展需要中行高层的通盘考虑,一个突破口是在金融信息化不断深入的进程中,进行客户资源的共享与深度开发,为客户提供‘一站式’服务,形成品牌效应,使多元化平台真正‘动’起来。”上述银行业内人士表示。

在调结构上下功夫

对于各大银行来说,以往不太受待见的中小企业越来越成为“座上宾”。

“大企业有限,银行竞争激烈,贷款期限长,回报低,风险集中。相比接近饱和的大型企业,中小企业具有更加广阔的市场空间和成长性。”一家国有大行负责小企业贷款的人士认为,大银行支持中小企业融资已不仅是社会责任,而是关系自身的结构调整与经营模式转型。

“在利率市场化背景下,银行生存路径发生了变化,以前是‘领导往自己碗里放肉,现在就得自己出去找食吃了’,一直被政府保护的大银行转型更不容易。”清华大学经济管理学院金融系教授何平表示。

中行战略发展部相关人士对此表示认同,“以前只管开发、维护客户就好,现在必须进行成本收益核算。银行未来客户的选择可能更倾向于发现中小企业中的优质客户,利用大银行的规模、品牌优势,提供更有竞争力的利率水平。”

同时,上述人士表示,对于某些高风险、高收益的小企业,可以通过研发相应的金融衍生工具对冲风险。这要求银行加强对经济形势、行业形势、企业个体差异的判断和研究,并创新性地研发相应的风险对冲工具。

目前,中行为服务中小企业客户已经打造了“中银信贷工厂”,根据中小企业的经营特点与融资需求,通过工厂式“流水线”运作和专业化分工提供金融服务,并为中小企业研发了100多种创新产品。

中国银行正在考虑发挥国际业务的优势,研究海外中小企业客户的行为习惯、商业模式和服务需求,以求在全球范围内支持中小企业发展。

“海外市场一直是中国银行的传统优势,海外中小企业客户也对中行普遍有较高的品牌认同度,在服务中小企业方面,中行应该利用好这一先天优势,形成特色。”上述中行人士表示。

国际业务战略收缩

不论在业内人士还是普通客户心中,“国内国际化程度最高的银行”似乎成了中行的代名词。

1929年11月,中行伦敦经理处开业,这是中国银行在海外设立的第一家分支机构,也是中国金融机构迈向世界金融市场的第一步。

中行的海外业务表现一度曾非常突出,成为支撑业务发展的“半壁江山”。相关数据显示,2002年,中行海外资产占比近30%,税前利润占比达到82.7%。

不过,这种情况在2004年以后逐渐发生变化。公开数据显示,2004年,中行海外资产占比为52.89%;2005年,这一比例降为40.6%;2006年,中行海外资产占集团整体资产的比重进一步降为23.5%,海外机构营业利润贡献率为37.1%;2007年,两项数据再次下降,分别为22.6%和32.5%;而在2008年,由于国际金融危机的影响,海外资产和盈利占比仅为24.8%和7.2%。

在这种情况下,中行于2008年启动了“外部收缩、内部扩张”的战略转移。对此,中行原副行长朱民在一次演讲中谈到,“危机的洗礼让我们意识到,不应过度鼓励银行境外投资。国际黄金投资期已经一去不复返,50%的高回报收益不可重复。更重要的是,中国银行业的资金应在国内流通,服务于4万亿元的经济刺激计划,实现中国资金内外畅通流动,而不是盲目‘出海’。”

尽管对2008年的战略转移争议不断,但就其方向而言,中行内外多位受访者均认为,属“不得已而为之”。

一位大型机构投资者表示,当时,中行海外资产和业务遭受的冲击很大,如果不及时做出战略改变,现在的处境恐怕更尴尬。

最新公布的2012年半年报显示,中行境外机构资产总额比上年末增长18.98%,占集团比重为23.84%。

中行行长李礼辉在2012年上半年业绩发布会上表示,目前,中行海外业务比重和利润占比大概在22%、23%。希望未来几年,海外业务比重逐步达到30%左右。

李礼辉进一步表示,这种水平跟领先的跨国银行相比还有差异,但中行希望达到国内银行的领先水平。

在近日于天津举行的2012年夏季达沃斯论坛上,中行董事长肖钢也恰巧提到了国际化经营问题。他表示,“包括中国银行在内的大型商业银行都会加快国际化经营的步伐。”

中行高层的表态似乎预示着,在经历了近6年的国内业务扩张后,中行正试图逐步回归“传统优势”。

对于这种转变,有银行业内人士直言,中行在国内业务和海外业务之间一直摇摆不定,现在,中行利润增长不尽如人意有一半都要归因于定位的因素。

也有同业高层对中行寄望海外资产和利润占比达到30%的目标持保留意见,主要理由有两点:一是国内的外币存款利率远高于国外,中行很难从国内拿到成本较低的外汇资金,其资金多来自金融市场,负债成本较高,所以贷款利率自然也比较高,如此“高进高出”,外汇业务在价格上并不具备多少优势;二是假设中行半年利润达1000亿元,海外占比如果达到30%,就是300亿元,而国外的本土银行利润往往仅一二百亿元,中行想要创造远高于当地同业的盈利,恐有难度。

新设与并购的权衡

在海外机构布局方面,李礼辉表示,中行将继续加大海外服务网络布局,通过设立经营型分支机构、代表处,以及设置综合业务柜台等方式,积极推进海外机构延伸,提升对客户全球服务的能力。

截至目前,中国银行已在35个国家和地区设立了海外分支机构。

社科院金融研究所公司金融研究室主任曾刚表示,在中资银行海外扩张过程中,产生了两种发展模式。一种是通过自身设立分支机构增强区域覆盖面,这样的过程比较缓慢,但相对稳健;另一种是通过兼并收购来快速扩张,这种模式的前期考察和后期整合很关键。

他进一步认为,国际金融危机是中资银行海外并购的好机会,随着当地银行资本不断亏损,股东持有意愿在下降,会有意出售手中的银行股权,而且价格也会相对便宜。

实际上,工行正通过兼并收购方式加速全球布局。

2006年12月,工行收购印度尼西亚Halim银行,成就了中国银行业首次跨国并购;2008年2月,入股南非标准银行,创下当时我国企业境外投资单笔金额纪录;2008年8月,收购澳门诚兴银行,使当地最大的本土银行成为工银集团成员;2009年9月,全面要约收购泰国ACL银行,工行迅速进入泰国市场;2010年7月,收购富通证券(北美)PDS部门,成立工银金融,工行开创了海外证券清算业务;2011年8月,收购阿根廷标准银行,探索中资银行在拉美并购成熟商业银行的道路;2012年7月,收购东亚银行(美国),使工行实现北美零售业务破冰……

“工行海外业务发展在收购兼并方面力度较大,其优势是比自建网络速度更快。”有熟悉工行海外发展思路的银行业高管认为,但这种做法可能面临更艰巨的整合难题。

相比之下,中行海外收购兼并的力度和热情不及工行。中行曾一度计划收购法国洛希尔银行、印尼国际银行,却都中途夭折,只在2006年收购了非本业的新加坡飞机租赁公司。

“资本金、负债和流动性都面临掣肘,中行没有太多余力把战场铺得太大。”一位接近中行高层的人士表示。

在曾刚看来,中行历史悠久,多年的累积使其已经有了比较高的海外覆盖面,未来更需要的是如何提高海外盈利能力。而工行海外业务发展较晚,要想快速发展,兼并重组是最快的办法。

对此,银联信投资顾问公司总经理符文忠认为,这两种方式没有优劣之分,各家银行是根据自身的特点来决定的。中行的海外网点相对较多,无需通过并购来扩张。而工行在国内一些大客户“走出去”的背景下,不得不快速跟上客户的步伐,因此选择兼并收购的方式更多一些。

另外,有分析人士也指出,中行这种风格的形成也与银行领导者的性格密不可分。肖钢是监管者出身,性格很严谨,对待风险非常谨慎,在国际化路径中可能更多追求稳健。

一位知情人士透露,中行曾提出要将其海外业务的覆盖范围扩大到130个国家和地区,但因资本约束和其他原因,上述目标已缩减至88个国家和地区。

“这可能使中行失去先发优势,工行后来居上,现在,已经有越来越多的人对工行率先成为国际一流银行寄予厚望,来自工行的竞争让中行倍感压力。”曾刚表示。

目前,工行的海外分支机构和网点覆盖面已经超过40个国家和地区,多于中行的35个国家和地区。

主动的风险管理

银行是经营风险的机构,中行采取“适中型”的风险偏好,按照“理性、稳健、审慎”的原则处理风险和收益的关系,通过全面的风险管理理念及内控“三道防线”,主动管理风险。

中行内部实施“三道防线”。全行各级机构、各业务管理部门和每个员工在承担业务发展任务的同时,也承担内部控制的责任,是内部控制的第一道防线。

法律合规部门与业务条线部门负责统筹内部控制制度建设,指导、检查、监督和评估第一道防线的工作,成为内部控制第二道防线。

稽核部门负责通过系统化和规范化的方式,检查评价全行经营活动、风险管理、内部控制和公司治理的适当性和有效性,构成内部控制的第三道防线。

截至今年6月末,中行不良贷款余额635.62亿元,比上年末增加2.88亿元;不良贷款率0.94%,较上年末下降0.06个百分点。

李礼辉表示,中行未来将特别重视重点领域的风险管控,对于地方融资平台贷款,总量上严格限制,只减不增,同时加强监控。

他进一步表示,在房地产方面,将严格执行国家的政策,区域选优、客户选优,相互选优,避免发生风险。而对产能过剩行业,将继续严格控制,减少贷款所占比重,并禁止进入高耗能、高污染行业。

“下半年,在风险的管控方面,我们的工作第一是严格管理,第二是主动防范,第三是积极化解。”李礼辉表示。

“百岁”中行

本刊记者  韩韬/文

作为中国持续经营时间最久的银行,中国银行的百年征程被看作是中国近现代金融史的一个缩影。

中行行长李礼辉表示:“回首百年,成绩来之不易,经验值得铭记。”

时间倒回到一百年前。

1912年2月5日,中国银行在上海成立,此后,一直担负中央银行的职责,直到1928年,中国银行被改组为政府特许的国际汇兑银行,不再承担央行职能。

此次改组被认为是中行发展史上的一个重要转折点。由于时任中行副总裁张嘉璈的积极争取,“中国银行”的名称最终得以保留。

张嘉璈为把中行办成一家国际化大银行,能够与外商银行相抗衡,决心锐意改革。1929年5月,张嘉璈启程出国考察,历时10个月,走访了苏联、法、德、英、美等18个国家,带回的经验对中行影响颇深。

在张嘉璈的领导下,1929年,中国银行在伦敦开设了中国金融机构在国外的第一家分支机构,后来又陆续设立了大阪分行、新加坡分行、纽约经理处等海外分支机构,并与世界各地的上百家银行建立了代理行关系。   

截至目前,中国银行已在35个国家和地区设立了海外分支机构,并与全球1500多家银行建立了代理行关系,遍及180个国家和地区。国际化的机构和网络将中行的服务拓展至全球。

抗日战争爆发后,中国银行积极支持抗战,在稳定全国金融、供应军需钞券、支持后方建设、扶助对外贸易、募集外汇资金等方面做了大量工作。

新中国成立后,中国银行成为国家外汇外贸专业银行,统一经营管理国家外汇资产,支持外贸发展,并充分发挥海外分支机构的作用,成为连通中国与世界的重要桥梁。  

1978年,中国银行将信用卡引入中国。1985年,中国银行在国内率先发行信用卡。

1994年,随着我国实施金融体制改革和外汇管理体制改革,中国银行转制为国有独资商业银行,全面提供各类金融服务。

2003年年底,国务院选择中国银行和中国建设银行进行股份制改革试点。“这次改革是背水一战,只能成功,不能失败。”中央领导指示,这是一场输不起的实践。

面对背水一战的形势,中国银行董事长肖钢表示,银行业这次改革,无论在产权制度、公司治理,还是内部控制上,都将产生重大实质性变化,没有现成经验和模式可以照搬。

中国银行股改的工作逐步取得成效。2004年8月,中国银行股份有限公司挂牌,此后,引进战略投资者,加强内部管理,深化内部改革,转换经营机制等,为中国银行的上市奠定了坚实基础。

2006年6月1日,中行登陆香港资本市场,H股IPO募集资金超过754亿港元,成为当时中国上市公司中最大的股票发行项目。

随后1个多月时间里,中行顺利完成了A股的询价工作,力争尽快回归国内资本市场。

2006年7月5日,中行A股在上海证券交易所挂牌,成为首家在A股上市的大型国有商业银行。中行A 股共发行64.9亿股,创造了当时国内首次公开发行最大规模的纪录。

中行上市没有分拆任何资产,而是采取整体上市方式,为其他国有银行的改制提供了重要参考。

2008年,中国银行作为北京奥运会国内银行唯一合作伙伴,为北京奥运会提供了全方位的金融服务,对中行实施国际化品牌战略起到了显著的推动作用。

在多元化经营方面,中国银行目前已形成了集商业银行、投资银行、直接投资、基金、保险、租赁等于一体的多元化业务平台。

2011年,中国银行入选全球系统重要性金融机构(G-SIFIs),成为新兴市场国家唯一入选的商业银行。李礼辉表示,“G-SIFIs是一块‘匾’,是对中行的认可;更是一支‘鞭’,是对中行的鞭策。”

百年中行,百年梦想。如今,中行又站在了新的历史起点上。

肖钢表示,中行的百年发展是一部不断创新、自我超越的历史,也是一部将企业与国家命运融为一体的历史。中行将进一步增强机遇意识和忧患意识,坚持创新发展、转型发展、跨境发展,加快建设国际一流的大型跨国银行集团,为国家富强和民族振兴做出新的更大贡献。

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