厉以宁曾讲过这样一个“新龟兔赛跑”故事 ：兔子输了不服气，要求比赛第二次，兔子吸取教训，没有睡觉，结果赢了。乌龟要求赛第三次，说前面都是你指定路线，这次我要指定路线，结果，兔子跑时发现要过一条河，乌龟游过去，赢了。最后赛第四次，乌龟说，我们能不能创造双赢的办法啊？在路上你背我，在河里我驮你，结果，他们一起到达目的地。
民生银行董事长董文标很喜欢这个故事，“它给我的启示是，民生银行如果不进行制度创新，发挥自身优势，只能永远跟在人家屁股后面。”董文标希望民生银行换一种颠覆性“活法”，在历经事业部制改革的非议与沉静之后，激情的民生银行又一次选择“先行”。
一次管理体制的变革
在高速发展过程中，民生银行自诞生之日起，就一直处在变革和调整的快节奏之上。以其公司银行业务为例，从“双大战略”，到事业部制专业化道路，再到如今综合化“金融管家”服务，短短十年间，民生银行不断调整战略，经历数次转型。
“民生一直在不停地改变、不停地调整。”对此，民生银行公司银行部总经理林云山并不讳言。从2001年起，民生银行开始实行服务“大行业、大客户”的“双大战略”，并首次提出“贷款安全港”概念。
由于团队和技术基础都相对薄弱，又没有国资背景，民生银行当时提出“大行业、大客户”如此超前的服务理念引发业内极大关注。经过几年快速发展，2006年，民生银行公司业务在整个资产中的占比已超过80%。此时，一个新问题接踵而至：一旦公司业务战略方向出现问题，便会动摇全行发展根基。
通过对未来金融市场及监管环境变化与走向的研究，民生银行得出了一个及基本判断：利率市场化、金融脱媒化将是未来我国金融业发展趋势，随着外资金融机构竞争加剧，以及直接融资飞速发展，客户服务能力可能是决定银行生死的关键。
“受体制和业务流程所限，一些利润丰厚的项目，我们看到了，抓住了，最后却不得不拱手让出，成为外资银行的‘盘中餐’”。在外资银行工作多年的民生银行贸易金融总裁林治洪，对于灵活的体制、高效的运作模式提高银行竞争力的意义感受深刻。
民生银行认为，以分工为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效，以及管理粗放与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式相悖。
2007年，在经历了十年快速发展之后，董文标提出了“通过改变公司金融业务发展模式，大力发展零售银行业务和中间业务”转型战略，并将其写入新一届董事会五年规划。这场事业部制改革，是对银行传统业务流程和治理架构的一次全面梳理与颠覆。素来以“超常规”战略取胜的民生银行又一次成为业内“第一个吃螃蟹的人”。
改革第一阶段始于2006年进行的分行集中经营改革。当年7月，民生银行公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等行业的金融事业部，使分行成为公司业务基本单元，支行此后不再经营批发业务，而专注零售业务。
2007年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及一个总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。
“敢于对公司业务模块动刀子，需要很大的勇气和智慧。如果某些利益和关系协调不好，很可能在一段时期内对业务产生较大负面影响。由于事业部与分行的利益分割矛盾太大，必须快刀斩乱麻。”林云山坦言。
出路只有一条：统一的改革方案、统一的改革标准、统一的改革流程，要自上而下、不容讨论地贯彻。2007年11月，民生银行公司银行改革实施小组坐镇广州、深圳，对这两个分行进行改革试点。只用了四天时间，广州、深圳分行便完成既定改革目标，并确立事业部分部形态。新成立八大事业部的运营于2008年1月开始正式步入轨道。
选择在国内银行业务发展大好之时，对最赚钱的公司业务部进行事业部制改革，其代价有可能是严重拖累业务发展，真的有必要吗？面对这种质疑，事实给出答案。“依靠灵活高效的垂直销售体系，成立只有两年的民生银行贸易金融业务，复合增长率达到70%，对全行中间业务收入贡献超过30%。”林治洪透露，下一步，贸易金融业务“以体制和制度优势，提高贸易金融业务核心竞争力，力争用三年时间，将民生银行打造成为中国本土一流贸易融资银行。”
正如原民生银行独立董事张克所言……
