本刊记者 张玉洁／文
平安银行完成吸收合并深发展银行，平安集团董事长马明哲在打造了一流保险公司、证券公司和信托公司之后，下一个目标无疑是将平安银行推上一流银行的位置。
“在平安集团内部，保险、证券、信托公司都已是业内顶尖，而银行排名相对靠后。”一位平安银行内部人士表示，“马明哲对平安银行显然也有着很高的期望，集团内相当多的资源都在向银行倾斜。”
但过程似乎没有那么顺利。
据悉，此前将平安信托私人财富管理部门纳入平安银行私人银行的计划已经搁浅。
按照平安集团的战略规划，平安信托私人财富管理部门将并入平安银行私人银行，初期的考核方式和人员管理方式不变。
“这主要是为了冲平安银行私人银行的业绩，迅速做大银行板块。”一位平安信托内部人士表示。不过，随之可能带来的人员流失等不利因素使得管理层不得不进行审慎考虑。
另外，按计划于2012年12月7日进行的平安银行与深发展银行两行系统整合在12月6日下班前被紧急叫停，令许多员工措手不及。
此前，平安银行早已通过各种方式发出公告。按照原计划，在两行系统整合的3天内，所有经营网点和渠道将暂停办理业务。深发展银行与平安银行的业务系统将进行整合上线，以实现营业网点、自助设备、网上银行、电话银行、手机银行、业务系统等所有服务渠道的统一。
事后，平安银行做出官方解释，称考虑到年底客户交易量会显著增加，为保障客户办理业务的便利性，原定于7日〜10日开展的平安银行业务系统整合工作将延期进行。
据记者从平安银行员工处了解到的信息，此次整合计划改变背后并无太大玄机，更多可能是因为突发事件所致。但其带来的影响也显而易见，两行系统整合将推迟到2013年年后。
最佳商业银行是马明哲给平安银行制定的长期战略。但目前的迹象似乎表明，打造最佳商业银行之路无疑将面临很多挑战。
人事变局
两行合并后的第一个挑战来源于人事变局。
2012年9月，平安银行以公告方式宣布，原董事长肖遂宁和原行长理查德·杰克逊辞职。
市场对此早有准备。肖遂宁已接近退休年龄。而长于兼并重组的理查德•杰克逊在完成了两行合并使命后，平安银行需要一个更理解本土市场的领导者。
新任董事长孙建一是平安老员工，曾任平安集团副董事长，是平安集团领导层的重要人物。
招商证券分析师罗毅认为，孙建一能充分整合平安集团的客户资源。
新任行长邵平来自于民生银行，此前担任民生银行副行长，在银行风控方面拥有多年经验。平安银行的任命公告显示，“邵平先生的过往经验将有助于提升平安银行的风险管控能力。”
邵平还带来了不少民生的旧部：原民生银行风管部总经理赵继臣、原民生银行科技部总经理张金顺、原民生银行运营部总经理孙先朗均被招致麾下。
有分析认为，民生团队的入驻有利于将民生银行的成功经验移植到平安银行，但同时也意味着原深发展相同条线的管理人员将会受到冲击。
在此之前，经过多次人士调整，现有平安银行7位副行长中，只有胡跃飞来自于原深发展银行，其余均来自于平安集团和民生银行。
至此，在高管层中，原深发展银行的高管已属于少数派。
战略棋局
根据2012年三季报，平安银行总资产达1.48万亿元，营业网点410家，零售客户1900多万户，公司客户20多万户。
目前，平安银行的净利润和资产规模在股份制银行中均居于第二梯队。但平安银行2012年三季报显示，其不良贷款上升较快，拨备覆盖率在已上市的数家银行中排名处于底部。
从这个角度来看，新任行长邵平的压力不小。尽管在临时股东大会上，孙建一和邵平全票通过当选为平安银行董事长和行长，但是他们必须实现强势老板马明哲对于平安银行的战略规划。
马明哲对于平安银行的战略定位经历了一个不断发展的过程。尽管成为最佳商业银行的愿景没有改变，但目前该战略已细化为“一个目标、三个阶段、三个发动机、三个差异化”。
一个目标即指成为最佳商业银行。3〜5年进入股份制银行第二梯队，5〜8年进入股份制银行第一梯队。
根据“三个阶段”的战略设计，5年以内，平安银行将以对公业务为主，发展零售业务基础；5〜8年，对公与零售业务并重，协调发展；8年后，以零售业务为主。
这种具体而循序渐进的发展目标对于邵平带领的新管理层来说，更加确定了具体努力的方向。
此外，贸易融资、信用卡和小微金融被确定为平安银行未来重点发展的三大战略性业务，被称为“三个发动机”；而“三个差异化”则是指差异化的资产负债经营模式、差异化的产品和服务模式，以及差异化的营销机制和策略。
贸易融资长期以来就是深发展银行的强项，平安银行的战略规划表明，该项业务的重要性得到了肯定。
而国内信用卡行业目前正处在快速发展进程中，市场规模远未饱和，提高市场占有率仍然是各家银行竞争的焦点。
手续费和分期业务收入是信用卡盈利的重要来源。“一般来说，信用卡发卡量只要在300万张以上，就基本能实现盈利。下一步的发展主要看银行的战略是什么。”一位平安银行信用卡部人士表示。
该人士进一步表示，“如果注重扩展，追求市场占有率，发卡成本会上升；如果主张现有客户的深耕维护，单张卡片盈利能力会有所提升。”
某券商银行业分析师认为，通过两行整合，平安银行背靠平安保险庞大的个人客户群体，整合集团客户资源交叉销售是平安银行信用卡业务的发展方向。
小微业务已成为众多股份制银行争抢的热点。由于净资本消耗少、利率议价空间大，这项业务获得了众多受利差收窄和网点不足困扰的中小银行青睐。出身于民生银行的邵平在零售业务方面颇有造诣，能否在平安银行复制民生“商贷通”模式值得关注。
综观平安的三大战略性业务发展方向，其中两个方向都是零售银行领域。
“同对公业务相比，零售银行有更多能够创新的方面。而对公业务的优质客户积累不是能在短时间内完成的。”上述券商银行业分析师表示。
在短期目标完成后，下一步如何将规模做大，在成熟的对公业务中分得一杯羹，从而跻身股份制银行第一梯队，将是平安银行面临的一大挑战。
文化冲突
“平安文化的最大特点就是KPI文化，讲究竞争和指标考核，这与平安最早是保险公司起家不无关系。”一位平安银行内部人士表示。
但这种文化是否适合于审慎经营的商业银行？尤其是对于过去十几年来一直不温不火的深发展银行而言，企业文化冲突可能会影响到整合的效果。
拥有众多子公司的平安集团，在若干年的发展中已经形成了一套固有的考核管理制度和体系。
特别是对于保险和信托业务，采取从上到下的精细化和高效率的绩效考核方法，绩效考核的结果直接关系到员工的职位和待遇，每一项事务的完成都在系统的考评监控之下。这种文化尽管可能会提高效率，但也着实让部分深发展员工感到难以适应。
一位曾在深发展工作的平安银行信用卡部员工向记者表示，两行合并后，各项任务完成时间都有严格规定，不少深发展员工因为不能适应这种文化，或者在面临部门人员结构的重新调整时选择了离职。
马明哲另一个理念是打造金融人才的流水线。在他的观念里，平安集团提供了一个非常好的平台，员工在这个平台的锤炼下都能够成为合格的金融人才。而在这种基于强大平台背景的企业文化下，员工价值的体现可能遭到削弱。
平安证券投行部的薪酬体系即是证明。
一位平安证券内部人士向记者透露，平安证券投行部的基本工资在行业内处于中下游水平，收入更多依靠项目奖金。如果项目不能顺利完成，员工就很难有一份体面的收入。
券商投行作为专业人士密集的行业，行业通行的方式是通过较为丰厚的底薪留住人才。平安证券无疑属于另类。
正因如此，2012年平安证券投行部发生了“人事地震”，使其在创业板业务的领先优势遭受重创，严苛考评制度引起的员工忠诚度下降是人员大规模流失的重要原因之一。
“投行等其他金融行业最重要的就是人才和资源。低起薪、重绩效的考评方式适合保险行业，但并不适用于投行等其他金融行业，过于严苛很难让员工有信心长期为企业服务。”一位前平安证券投行部人士表示。
同样，原深发展的员工们正为这种文化感到困扰。合并之后，待遇上大原则是两行员工“同工同酬”，但由于深发展的平均待遇水平高于平安银行，这意味着深发展员工即使不被降薪，也很难再保持原来的收入增速。福利的下降令不少深发展员工颇为沮丧。
不过，据平安银行内部人士透露，在员工待遇问题上，行长邵平还是倾向于保持银行较为稳定的优厚待遇和福利水平，这样有助于维护队伍的稳定性。
此外，当深发展从一家独立的银行纳入平安集团后，由此增加的一层管理关系使得原有决策流程发生了不小的变化。
“有些事务须报集团批准才可执行，比过去多出一道程序，决策流程和周期变得更长。”前述平安银行信用卡部人士表示。
而在经营大环境方面，国际金融形势趋于复杂，国内经济增长放缓，银行面临信贷资产质量持续下降的挑战。在金融脱媒、利率市场化冲击的背景下，网点有限的股份制银行往往受到更大影响。新监管政策的推出，也迫使银行在经营时要同时兼顾资本充足率、存贷比、不良率、拨备率等多项指标。
在新的约束条件下，做大银行规模已不能延续过去的路径，平安银行面临着开创银行发展新模式的挑战。
平安高层曾表示，两行融合的过程在磕磕碰碰中前行，但无论如何，平安银行作为中国银行业最大一起并购案的产物，如果在此基础上弯道超车成功，无疑会成为中型股份制银行突围的一个范例。
