1987年，招商银行作为中国第一家完全由企业法人持股的商业银行在深圳蛇口成立，当时仅有1亿元资本金、30多名员工和一个网点。如今招商银行资本净额超过了1200亿元，资产总额超过2万亿元，员工总数4万余人，在中国内地60多个城市设有750余家网点，并成功登陆纽约、伦敦、香港等国际金融市场，被境内外投资者视为“中国最具成长性的银行”。
　　招商银行的发展离不开现任行长马蔚华。这位由政府官员转轨的银行家，凭借百分百的市场化运作、百分百的国际化发展思维和百分百的客户服务理念，造就了一个带有鲜明“马蔚华”烙印的招商银行。
　　“我只是力求达到一个百分百勤奋、理智的职业银行家水准罢了。”马蔚华平实的总结背后，蕴含着企业家人格魅力与企业核心竞争力相互影响、升华的精彩故事。
　　
“早一点、快一点、好一点”，彰显百分百市场化精神
　　“早一点、快一点、好一点”，这不仅仅是马蔚华的座右铭，更是招商银行经过许多“生死考验”历练出的经营理念和发展战略。
　　1999年1月，马蔚华刚刚从海南调入招商银行，就遭遇两大可能导致招行关门倒闭的危机。1月份，受亚洲金融风暴影响，央行叫停了国内银行的离岸业务。当时招商银行的离岸业务多达15亿美元，接近全行总资产的10%。如果业务关闭消息引发客户挤兑，后果不堪设想。马蔚华立即飞往北京，恳请央行先不要发正式文件。马蔚华以手抄件形式记下文件精神，回到深圳，立刻采取各种方法筹措外汇资金，半年之后才逐步化解这场危机。
　　3月份，一则“招行要破产”的谣言在招行沈阳分行引发了长达13天的客户挤兑风波。马蔚华凭借在海南处理海南发展银行破产危机的经验，采取“保证支付、细致服务”等鼓励客户信心的正确策略，最终稳住阵脚，拯救了招商声誉。
　　危机惊险度过，经验弥足珍贵。商业银行的风险与责任让马蔚华有了更为清醒的认识，也坚定了他要把招行打造成一个百分百市场化商业银行的决心。
　　经过细致调查研究，马蔚华和他的班子确定了“早一点、快一点、好一点”发展战略和“三步走”发展规划。所谓“早一点”，就是行动上领先一步；“快一点”，就是决定后行动要迅速；“好一点”，就是要高标准高质量。
　　“三步走”则是“业务网络化、资本市场化和管理国际化”。第一步是网络化，即进一步发挥招行科技领先的优势，以电子银行为重点，构建“水泥”加“鼠标”的业务模式，以此弥补物理网点的欠缺，形成自身的业务特色；第二步是市场化，即进入资本市场融资，建立有效的资本补充机制，保证业务发展的资本需求，同时推动自身管理素质的提升；第三步是国际化，即学习、借鉴国际先进银行的经验，使自身的经营与管理模式逐步与国际接轨。
　　马蔚华说，招商银行成功的关键是“坚持创新、早走一步”，在别的银行没有想到时你先做这件事。等你有一定基础和品牌，别人再追你就不容易。
　　中国银行业的竞争同质化现象素来严重，银行都以做批发业务为主。作为中国第一家股份制银行，招商银行在批发业务上和其他国有银行相比毫无优势可言。马蔚华和招行管理层却另辟蹊径，确定了“一卡通”和“一网通”两个轮子走路的零售业务发展思路。
　　如今，招商银行的一卡通已有5000万张，每张卡平均存款9000元，网上银行替代率也达到80%，完全弥补了招行网点少、规模小的劣势，赢得了与大银行同处一条起跑线的历史性机遇，并为招行的资本市场化奠定了基础。
　　从2000年~2006年，招行在资本市场又演绎了A股上市、发行可转债和H股上市的精彩“三部曲”。A股上市使得招行甩掉了历史包袱，全面改善了经营管理素质，得以强身健体，再添活力；发行可转债获得了与投资者建立良好互动关系和融入市场的经验；H股上市进一步明确了未来发展的方向与量化目标，为招行真正步入国际化发展的轨道开创了全新的起点。
　　就这样，从管理的国际化，到经营的国际化，再到机构的国际化，马蔚华引领招行一步一步走向了世界。
　　
趋利避害，以百分百国际化发展思维搏击金融危机
　　2008年金融危机，使世界陷入恐慌与困境，带给金融界的更是滔天巨浪。马蔚华带领招商银行却逆流而上，勇夺了两个亮闪闪的“金牌”：纽约分行的开业和收购香港永隆银行。
　　“沧浪之水清兮，可以濯吾缨；沧浪之水浊兮，可以濯吾足”，马蔚华在他的《感悟华尔街》中，借屈原与渔夫对答诗句抒怀。“这次金融危机中，中国银行受损很小，有一个重要原因是市场化、国际化程度低。就像没有到大海里游泳的人永远不会被淹。”马蔚华认为，对中国的银行业来说，国际化是迟早的事情。所以中国银行业不能因噎废食，要坚持走国际化道路，要拥抱大海，要在游泳中学习游泳。
　　学习的关键在于掌握如何趋利避害。2008年10月8日，招商银行纽约分行在美国曼哈顿正式开业，这是美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来批准设立的第一家中资银行分行。当时正是金融危机扩散蔓延时期，纽约作为金融危机的源发地，华尔街一片萧条。招行纽约分行的开业酒会吸引了美国金融同业、政府官员和知名人士500余人参加关注。纽约市市长布隆博格说：“你们所做的是冬天里的春风。”
　　其实为了这个日子，马蔚华和他的团队付出了常人难以想象的艰辛和努力。2003年招商银行美国代表处开业以后，马蔚华就开始了漫长持久的纽约分行筹备工作。他辗转于深圳、北京和纽约之间，拜访美国各大金融高管、名商政要，多次与美联储沟通，表示希望正式提交申请材料，都被美联储理事会拒绝。一直到2006年12月中美举行首轮战略经济对话，马蔚华抓住时机，建议央行在会上推动招行在纽约开分行的事。一个月后，美联储来电通知，同意招商银行正式提交申请，但要求务必在一周内提交所有申请材料，包括运营状况、财务信息、监管情况、反洗钱情况等诸多方面。
　　招行总行和纽约办事处工作人员全部24小时倒班不间断工作，终于在截止日期前完成了申报。之后，美联储又向招行提问8轮共106个问题，招行回复材料300多页，纽约州银行厅提问2轮共18个问题，招行回复材料37页。此外，招行还向律师事务所提供了66个问题近100页的材料。正是因为这一次次坦诚的对话和交流，马蔚华与很多陌生甚至持有各种偏见的外国人成了朋友。
　　同年，招商银行成功控股了具有75年历史、在香港本地银行中排列第四位的永隆银行，这也是内地迄今为止最大银行控股权收购案例。永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一，也是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。
　　招商银行刚刚完成永隆银行并购签约后，金融危机导致全球股市大幅下挫，金融机构估值一落千丈，有人对招商银行的这项并购案提出质疑。但是马蔚华没有动摇和妥协，他认为，想用金融危机时价格购买，是一厢情愿，卖方不一定愿卖。如果再等新机会出现，至少要等5年。招商银行可能就因此失去了一个抢先发展的重大机会，而在这5年之内，招商银行是完全有能力消化并购成本。
　　果不其然，在2008年亏损8.16亿港元后，2009年度永隆银行实现税后净利8.84亿港元，而招行纽约分行从今年起也开始实现赢利。
　　与纽约开分行、并购永隆的殚精竭虑、志在必得相反，马蔚华曾多次拒绝与外资银行合作。早在2001年年初，美国花旗银行董事长桑迪·韦尔专程到北京会见马蔚华，提出与招行联合在中国发放信用卡。经过仔细考虑，马蔚华拒绝了花旗，选择自己做。如今，招商银行的信用卡已达3000万张，并在4年后信用卡业务可以盈利。
　　四年前，招商银行考虑发展私人银行，外资机构蜂拥而至，热情高涨。招商银行经过再三权衡，依然决定自己做，并在2007年8月推出专为资产在1000万以上的高端客户提供理财服务的私人银行，此项业务已连续三年保持了近35%的增长速度，即使在金融危机影响深重的2009年，客户数和管理总资产仍取得了39%的增长。
　　同样，2008年，美国联合银行曾经找到招商银行要求并购，但被马蔚华婉言拒绝，他说：“招商银行在发展过程中一直有一个基本原则就是具有绝对的控制权，才能进行合作。”而并购联合银行只能拥有10%的股份，风险相对太高。其次是招商银行希望进入美国华尔街，进入美国主流社会，而不是收购一家像联合银行这样的华人银行。第三点是联合银行和招行业务太远，没有共通性。
　　马蔚华认为，虽然全球遭受了金融危机，中国银行业仍要坚持走出去，但要有准备、有策略地走出去。目前这方面机会非常多，取舍之间要清醒。
　　历经金融风暴洗礼，马蔚华和招行迈出国门的步伐显得更加坚定从容。
　　
“因您而变”，以百分百营销理念行进在路上
　　招商银行有一句家喻户晓的广告词：“招商因您而变”，很少有人知道这是马蔚华本人的杰作。其实这句广告词正体现了马蔚华一贯倡导的“以客户的需求为导向，不断创新、改变”服务新理念，马蔚华本人也是这一理念的忠实实践者。
　　跟随他多年的招行总行金融市场部总经理刘小腊说，马行长本人就是招商银行的第一营销员和最佳宣传明星，还是招行的金字招牌。
　　马蔚华每年都很多时间都在“下乡”，也就是去分行调研考察。刘小蜡说，马行长去分行必做八件事，件件都与营销有关。一是拜访会见分行所在地的政府官员，详细介绍招商银行的特色、经营理念和业务重点，宣传招行；二是召开一次中层以上干部会，专门就分行存在问题和疑虑进行沟通解决，为分行把脉会诊，鼓励分行根据地方实际发展相关业务；三是亲自拜访招行现有和潜在大客户，了解客户不同需求，制定相应服务方案；四是召开全体职工大会，介绍招行经营理念、发展战略和工作思路，统一思想，激励斗志；五是亲自到营业网点去观察，了解营销一线最真实情况；六是与部分一线员工吃顿饭，加强与员工之间的互动交流；七是到大学做一次演讲，介绍招行，为招行未来招募人才和发展潜在客户服务；八是召开一次新闻发布会，接受地方媒体记者采访，介绍、宣传招行。
　　有专业研究人员认为，马蔚华本人就是招商银行的活广告，每年至少为银行节约了上千万元的广告宣传费。而马蔚华丰富的从政经验、曲折的人生经历和博学的知识结构，也为招商银行创造了不小的无形资产和财富。
　　马蔚华1949年6月出生于辽宁，曾作为上山下乡知青到农村插队，并凭借出色的笔杆子成为了一名小有名气的通讯员。1978年，他近而立之年考入大学。毕业后随原国务委员李贵鲜从辽宁省南下安徽再到北京，先后在地方政府、人民银行总行、海南分行任职，见证了中国银行业的许多重大事件和变革。
　　招商银行的员工说，马行长总是不知疲倦地工作，如果有银行界的奥斯卡，最该给他颁的奖项就是“最佳勤奋奖”。马蔚华一年多半时间在国内外奔波，会见企业家，考察分行，营销招行。回到深圳以后也是常常在办公室工作到晚上十一点钟。
　　2002至2009年七年间，招行净利润年复合增长率接近40%，股东权益年复合增长率接近35%，总资产收益率和净资产收益率年均分别接近1%和20%，资产总额和负债总额分别增长超过3倍，不良贷款率从5.99%持续下降至0.82%，不良贷款拨备覆盖率从55.01%持续上升至246.66%。              
　　斗转星移，马蔚华已经走过一甲子的岁月，他最好的时光奉献给了招商银行，今年6月，招商银行召开股东大会，面对投资者担心马蔚华退休的疑虑，马蔚华在股东大会上动情地说：“如果股东信任我，我一定会心无旁骛，继续为招行服务。”台下掌声一片。马蔚华再次续聘为招商银行行长。这也意味着马蔚华又将攀登人生另一个高峰，也使得马蔚华发起的招商银行二次转型得以持续和延伸。
　　2004年，马蔚华提出第一次转型，通过借助互联网、IPO以及并购，加快零售业务、中小企业业务、中间业务发展的步伐，进行经营战略调整，成功完成了向零售银行的转型。正是这次转型奠定了招行如今在中国银行业的市场地位。
　　2009年，马蔚华推出了经营方式的“二次转型”以求给招行注入新活力。根本目标就是实现经营效益最大化，保证盈利的可持续稳定增长，实现低资本消耗、较低的成本和风险，以及较高的目标收益率，提高风险定价能力、非利差业务收入比重，以更好地应对市场竞争。
　　马蔚华曾经感慨地说：“我非常喜欢杰克·凯鲁亚克自传性代表作《在路上》。我虽没有四处流浪，但几十年的工作生涯中，有命运的安排，更有内心的驱动。为了寻觅前方更精彩更瑰丽的风景，我将一路向前，永不停息。”