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光大金控之忧 [《金融世界》2013年10月号 ]

光大金控若要有所作为,关键在于基础管理和风险控制。

本刊记者 张玉洁/文

2013年8月18日,本是重组改制后的光大金控挂牌的日子。今年,恰逢光大集团成立30周年。

就在光大集团信誓旦旦,期待金控公司成立之时,8月16日,震动A股市场的光大证券“乌龙指”事件,给尚未呱呱坠地的光大金控迎头浇下一盆冷水。

作为光大金控旗下重要资产,光大证券颇为尴尬的新闻发布会,不但没有打消投资者的质疑,反而引发了更多争论。

8月22日,北京,天气阴暗,空气中飘洒着一层不好闻的雾气,光大证券总裁徐浩明黯然辞职,他无法弥补光大证券3天内累计蒸发的70亿元市值损失。

一系列监管处置接踵而至:上海证监局对光大证券采取行政监管措施,暂停其策略投资部证券自营业务,并责令整改和内部追责;证监会正式立案调查光大证券;银行间市场交易商协会暂停光大证券非金融企业债务融资工具主承销业务。

光大证券“乌龙指”事件,给光大金控蒙上一层阴影,但实际上,光大金控的麻烦远不止如此。

此前,中央汇金公司已同意将部分光大银行股权注入光大金控,通过股权变更,实现光大金控并表光大银行,并取得足够控制权。

作为光大集团旗下最重要的金融资产,光大银行股权变动迟迟没有进展。今年6月,中央汇金公司增持2205万股光大银行股权,持股比例提升至48.42%。

此外,光大金控的另一掣肘——缺失的信托牌照也并不容易到手。

10余年前,光大信托因资不抵债被强制清算,牌照撤销后夭折。一位不愿具名的光大内部人士表示,光大集团将通过收购,重获一张信托牌照。业内普遍认为,甘肃信托是最可能的交易对象,但截至目前,结果尚未尘埃落定。

一位接近光大集团的人士表示,看似板上钉钉的光大金控挂牌,已经推迟。

在国内当前的金控公司体系中,同光大集团相比,中信集团更为成熟,旗下金融业务牌照齐全,非金融领域投资介入较深。其中,银行、信托、证券在子行业中居于第一梯队。

近年来迅速崛起的平安集团,业务范围同样涵盖了所有金融领域。平安银行吸收合并深发展银行后,新平安银行竞争力提升,并逐步整合集团旗下保险、证券、信托、基金、资管等金融子公司。除了维持保险和信托领域的竞争优势外,平安集团的互联网金融战略成为亮点。

同时,占据区位优势的以上海金控集团为代表的地方金控公司,以及实力雄厚的产业资本金控模式,如国家电网旗下英大系等,加上国有大型商业银行和四大资产管理公司的金控发展战略,光大金控已感觉到阵阵秋意。

事实上,光大金控旗下金融板块在子行业中均表现平平,反而麻烦不断。今年6月发生的银行间市场“钱荒”、光大证券“乌龙指”事件,都暴露出光大系核心金融机构的风控和管理存在一定问题,光大金控被打上一个问号。

金控变局

1983年4月,在著名民族企业家王光英提议下,中国光大集团成立,直属国务院管理。

成立之初,光大集团主要涉足实业投资,通过引入境外资本,以合资方式开展大型项目建设。深圳南头工业区、北京京广中心等,都是光大集团的“代表作”。

据说,王光英在国际上人脉深厚,同尼克松、基辛格等重量级人物颇有私交,光大集团成为了当时中国同世界进行商业接触的一扇窗口。

1989年,王光英卸任,时任中国人民银行副行长邱晴掌舵光大集团。此间,光大集团调整发展战略,开始涉足金融领域。此后,光大集团历任董事长几乎均由人民银行或银监会“空降”。

1992年,光大银行成立;1996年,光大证券挂牌,光大集团金融业务框架初具规模。

当时,光大银行是中国首家国有控股,并有国际金融组织战略入股的全国性股份制商业银行,经营业绩和管理水平一度居于业内前列。

然而,好景不长,光大信托的风险失控成为压垮光大集团的最后一根稻草。1993年,光大信托由于王亚克事件,导致8000万美元损失。2002年,光大信托被撤销牌照。因为集团发债提供担保,并涉及内部关联交易,光大银行被拖入泥淖。

1999年,光大集团原董事长朱小华案发,其在亚洲金融风暴前的激进资本运作,给光大集团铸下巨大风险隐患。光大银行再次为集团损失埋单。

一位不愿具名的中央汇金公司相关人士对记者表示,“历史上,由于光大集团和光大银行间发生大量关联交易,导致光大银行出现大规模不良贷款。”

记者查阅了光大银行2005年的经营数据:不良贷款余额291亿元,核心净资本降至-30亿元,核心资本充足率为-1.49%,每股净资产是-0.37元。

2000年,光大银行进行了一次增资扩股,新股东的入股价为每股1.95元。2007年,中央汇金公司向光大银行注资200亿美元,并取得光大银行控股权。由此,光大集团失去了光大银行的控制权。有人说,光大金控“徒有虚名”。

在经历了一段掌舵人频繁更迭的时期后,2007年,唐双宁从银监会副主席“空降”光大集团董事长。然而,等待唐双宁的却是一道道难题。

在北京市西城区太平桥路25号光大中心,唐双宁将光大集团和光大银行存在的诸多问题归结为历史和管理因素。实际上,光大银行控股权旁落,始终让唐双宁耿耿于怀。

不能完全掌控光大银行,唐双宁颇有节奏感的“一二三四”战略设计便无法实施:一个定位,变行政管理型机构,为以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的经营管理型机构;二个融合,实现母子公司制与事业部制有效融合;三大任务,一是战略管理,制定集团整体发展规划,统筹子公司发展战略。二是业务整合,强化协调效应,实现整体和综合发展。三是风险控制,加强内控建设,建立防火墙机制,防范系统性金融风险;四个特点,集团控股、法人分业、财务并表,以及业务协同。

目前,业内普遍认为光大金控可能存在的主要问题包括,北京总部与香港总部长期互不隶属;光大集团对光大银行、在港企业、实业企业不能并表;历史债务;香港企业和实业企业划出等。

由此,上述问题若无法顺利解决,唐双宁光大金控挂牌和整体上市的目标并非易事。

银行挑战……(全文4784字)

[ 以上文字节选自金融世界杂志,阅读全文请订阅本杂志。] 

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