本刊记者 孙弢／文
“创新力就是商业成功的‘秘密武器’。”美国哈佛大学商学院教授克里斯坦森在其著作《创新者的基因》中这样写道。
在以保守的经营策略为主流的中国金融市场，中国平安一直是这句话的拥趸与忠实践行者。
2013年，互联网金融异军突起，众多金融企业纷纷将目光投向这片“蓝海”。但作为中国金融市场极具争议的人物——中国平安董事长马明哲早已暗中联手腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾、阿里巴巴集团董事局主席马云提前布局。
这是中国平安又一次掌握先机的战略调整。
如果将25年前的平安比作一只小舢板，现在的平安无疑是一艘金融界的“航空母舰”。
然而，其“狂飙突进”式的行为模式也使得各种问题不断暴露。融资风波、海外投资折戟、高管薪酬争议、税收检查传闻……激进的经营风格、“出格化生存”的企业文化使得中国平安成为资本市场上的“问题青年”。
25岁的中国平安将何去何从？
从小舢板到大航母
对于中国保险行业而言，1988年具有分水岭般重要意义。在此之前，保险行业只有中国人保一根“独苗”。
1988年，我国首次对保险市场准入“解禁”。同年5月，在深圳蛇口招商路上面积不足400平方米的办公区，诞生了中国第一家股份制现代商业保险公司——平安。
在发展初期，平安就表现出极强的学习与创新能力。
据时任中国人民银行常务副行长刘鸿儒回忆，当时包括马明哲在内的13个创始人，每天西服革履，蹬着自行车走街串巷推销保险。在上世纪九十年代，西装在国内并不常见。刘洪儒认为，马明哲希望从中传递出一种精英气质。
不同于老牌国企，身在特区的平安施行工资能高能低、多劳多得的弹性机制，吸引着包括现任平安总经理孙建一等人才不断涌入。据一位不愿具名的中国平安高层透露，成立初期平安尽管鲜为人知，但招聘门槛颇高，不仅要求名校毕业，对身高、长相也有要求。
1988年年末，在多方努力与斡旋之下，中国人民银行正式批准平安进入此前由人保垄断的车险市场。当时汽车保险在深圳市场上每年保费有3000多万元，扣掉当年1/3的赔付，还有2000多万元的净收入，利润巨大。
这一突破使得偏居一隅的平安发展进入快车道。1989年，马明哲提出“多开分支机构，多做业务，降低机会风险”，并陆续在天津等地设立6家二级法人公司。
1992年6月4日，国务院正式批准平安保险公司更名为中国平安保险公司，同意其办理法定保险和国营企业、三资企业的保险业务及各种外币保险和国际再保险业务，平安由此成为一家真正意义上的全国性保险公司。
这年年底，平安共有19家分支机构在全国各地开张。不仅分公司各地开花，保险业务也开始有所突破。
1992年，中国平安在内地首创个险代理人分销渠道模式。不久后，平安开始大举进攻寿险市场。
据前述平安内部知情人士介绍，做寿险的想法源于马明哲的一次台湾之行。他发现，台湾国泰人寿与富邦产险公司虽然同为各自领域领头羊，但国泰人寿的资产规模远远超过富邦一个数量级。而“寿险”是在中国大陆听都没有听过的险种。于是，他认定寿险在大陆必然大有可为。
1993年，平安寿险队伍很快挑竿子上马。一年之后，平安开始坚决实行产、寿分设。
事业的扩张必然会带来资本金的不足，平安开始寻找新的股东。经过马拉松式的谈判后，1994年，摩根和高盛以平安净资产6倍的价格将近5亿元人民币买下了平安10%的股份，平安也成了第一家引进外资的中国企业。
中欧陆家嘴国际金融研究院副院长刘胜军认为，这一时期中国平安与以家电行业为代表的中国制造型企业发展路径似有异曲同工之处：一方面，二者都通过渠道扩张获得超速发展，其增速令外资企业刮目相看、退避三舍；另一方面，这种发展模式相对初级，因为无论是平安还是当时以长虹为首的家电企业都并未掌握行业核心能力。
如其所言，这种高举高打、快速扩张的弊端很快就体现了出来：由于1990年代中期银行大幅降息，导致国内保险机构在1999年之前签下的高利率保单成为一笔巨大的“负资产”。
据有关报道，截至2006年9月，平安在1999年前承保业务的有效价值为-212.63亿元。
面临如此巨大的赔付压力，公司除了以新业务的规模收益覆盖预期亏损之外，更迫切地需要寻找高回报的投资领域，以高收益来平衡过去的保单亏损。
1999年，平安保险率先推出将寿险和投资有机结合起来的“世纪理财投资连接险”，在投资热情高涨的国内客户群中立即受到追捧，2000年底保费收入即高达12亿元。
然而，随着2001年开始的五年熊市来临，在投连险中遭受损失的客户开始掀起退保热潮，退保工作直至2004年才全部完成。
与此同时，随着“银行+基金”模式的理财产品崛起，国内保险机构传统的经营模式面临着严峻的挑战——商业银行庞大的销售网络和基金管理公司强大的投资能力结合在一起，对投资者的吸引力远远大于保险机构的保单收益。
“综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下提出来的。
在马明哲看来，当时的平安已具备打造金融集团的实力：1996年，中国平安完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；1991年8月，平安以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
但在当时“分业经营管理”的监管主基调下，平安并不敢将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说。
据前述知情人士透露，平安向监管部门报送的方案采取的是集团控股模式，即：由集团公司全资拥有产、寿子公司、投资子公司，但由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
但监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批新的分支机构。“马明哲的方法就是一个字——‘拖’。监管部门一直不批，我们就一直拖。”前述知情人士回忆说。
然而，“拖”所付出的成本很高，不仅错失了开设分支机构的好时期，也导致一些股东怨声载道，险些将平安送入内外交困的两难境地。
2003年2月14日，经过十年的精心谋划，平安集团改革方案终于获批，中国平安正式更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。
2006年7月28日，平安举资49亿元收购深圳发展银行89.24%的股份。至此，横跨保险、银行、证券三大领域，手握金融行业全牌照的中国第一家真正意义上的金控集团横空出世。
在快速发展的同时，其创建最初的粗放式管理已无法适应发展的需要，管理层意识到，管理滞后可能给企业带来隐患。
从1997年开始，平安聘用麦肯锡作为战略与管理顾问，在制度上、流程上正式走上了国际化标准之路。
2002年10月，汇丰以6亿美元（约人民币50亿元）认购平安10%的股份。
平安一直视汇丰为行业标杆，竭力效仿。其不惜投入重金仿效汇丰，在上海张江建立大型后援中心，以期解决客户数据分割问题，确保旗下3000多个机构执行同样标准，永远讲究效率。
“今天大型保险公司的数据几乎都是集中的。但在当时，投资10亿元、耗费10年建立了超前的后援中心，离开远见和执著的精神是很难做到的。”中央财经大学保险学院院长郝演苏表示。
但马明哲似乎誓将“创新与颠覆”进行到底。在他看来，只有发展出具有颠覆性的全新商业模式，才有机会赢得新一轮的爆炸式增长。
从成立两大交易所（平安交易所、平安陆金所）到“三马”联手组建的互联网保险公司“众安在线”，今天的中国平安正在逐步试水互联网平台下的新型金融模式。
刘胜军指出，平安过去25年的成长可以归结为三大关键成功因素：
第一，国际化。平安不断地向自己的合作伙伴、老师和竞争对手学习。“拿来主义”被平安用到了极致。
第二，制度化。对制度与流程关注不足，是中国企业的通病。平安特别注重制度化的力量。在平安金融培训学院的大堂里，摆放着孔子和爱因斯坦的头像：孔子代表中国传统的人文精神，爱因斯坦代表现代科学精神、制度和理性。
第三，拥抱变革。中国的金融机构中，平安是最具创新与变革勇气的，其对信息技术的深刻理解也极富远见。
创新与激进的结合体
2013年5月27日，中国平安迎来了第25个生日，此刻的中国平安荣耀加身的同时，也处在风口浪尖的位置。
正如外界评价的那样，平安是一个优点和缺点都十分突出的企业。
在国内混业经营发展趋势下，中国平安无疑是一个标准样本。长久以来，他一直扮演着“抢跑者”的角色，这与其“草根出身”不无关联。
平安发迹于深圳蛇口。这里是中国改革开放的排头兵，蛇口赋予了平安特有的基因——唯一不变的是变化本身。……（全文8755字）
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