本刊记者 孙弢／文
“我的英文名字是wang wei，很容易被读成one way，或者wrong way。我相信，中国并购与全球并购市场的整合只能是one way，并且不可逆转，拒绝中国将是wrong way。”这是全国工商联中国并购公会会长王巍2012年10月在纽约举行的美国并购年度论坛上的获奖感言，这次论坛上，他被授予“并购终身成就奖”。
上世纪50年代末，王巍生于辽宁沈阳，曾插队三年，恢复高考后，考入辽宁财经学院（现东北财经大学）。
熟悉他的人都知道，王巍从来都不是一个循规蹈矩的人。从小学开始，他得到的最多的批评就是：个人英雄主义，骄傲散漫，不守纪律。
王巍坦言，自己是“一个缺点和优点都很突出的人”。
毕业工作一年后，王巍又考入中国人民银行研究生部（现已并入清华大学，改名清华大学五道口金融学院）攻读硕士学位。“五道口”可谓高手如云，原中国保监会副主席魏迎宁、有“金融先锋”之称的资深银行人蔡重直等都是王巍的同学，生性骄傲的王巍在这里首次感到了压迫感。
“五道口”没有固定的老师，都是从各大高校请来名师讲课。“高度提炼但缺乏系统性”的教学方式，让非金融专业出身的王巍学起来有些吃力。通过课前泡图书馆认真准备、课下向同学请教，王巍逼着自己消化这些知识。
毕业后，王巍进入中国银行工作。闲不住的他利用业余时间同一批金融界青年一起，创办了一所名叫“财政金融函授学院”的民办大学，讲课、编教材；组建民间智库“北京社会经济研究所”……
随着留学热潮的到来，王巍觉得自己应该到外面去看看。“选择出国，一是因为好奇心，二是虚荣心，当时流行的看法是精英人士都应该出国见见世面。”他坦言。
在美国福特姆大学攻读经济学博士学位期间，王巍先后进入世界银行、花旗银行实习，并和王波明（现任中国证券市场设计研究中心总干事）、高西庆（现任中国投资有限责任公司总经理）等留美学生共同起草了《关于促进中国证券市场法制化和规范化的政策建议》。
1992年，王巍回国，加盟王波明等人创办的“证券交易所研究设计联合办公室”（即“联办”）。此后，作为最早一批参与中国证券交易市场设计的金融人才，王巍被中国人民银行“相中”，参与组建南方证券。
出任南方证券副总裁期间，王巍预见到，计划经济向市场经济的结构性转变必然导致产业整合、企业重组，于是，他力主尽快成立专门从事并购的专业部门。很快，一个名为“企业兼并部”的部门宣告成立，但王巍认为，“兼并”一词多少带有一种强抢豪夺的味道，于是，在他的“生硬捏造”之下，今天金融圈耳熟能详的“并购”一词正式出炉。
在南方证券的几年，他操作了几十家大型企业的并购业务，逐渐名声鹊起。但王巍并不满足于自己“捉刀者”的身份，“投资给谁都是早就确定好的，我的权限范围就是签字盖章。”
1997年，王巍从南方证券辞职，成立了万盟投资管理有限公司，专做企业并购重组、产业整合等业务。
但开始时，生意并不好做。
当时，重组多是被动发生的，是对“壳”资源的争夺，或者公司经营不善时保“壳”、保“配”行为。对于更多的企业家而言，“并购”仍是一个陌生的概念。
据万盟投资一位副总回忆说，一次，他向一位国企负责人解释完并购概念，对方却紧闭双唇、一言不发，因为完全听不懂。
王巍介绍，当时，市场上有三类并购机构：一类是政府背景的机构，在政府要求下完成任务；一类是进行资产经营的机构，最终目的是通过重组上市赚钱；而第三类则是着重于促进企业发展本身的市场化并购公司。万盟投资属于第三类。
“当时，编内人员用‘坏人’来形容我们这些出走的私企老板。而‘坏人’就只能和‘坏人’合作，不能和‘好人’共事。”这一当时根深蒂固的观念，使得王巍创办的私企得不到大国企的认可。
于是，王巍转而向民营中小企业“下手”。
此后，他陆续“导演”了新希望公司、盼盼集团和海南寰岛等几家公司的上市。
1996年，在时任国家体委副主任袁伟民的支持下，体委计划推动中体产业上市。但当时面临的一个主要问题是：国家体委没有筹备上市的资产本钱，甚至连筹备费用都没有。于是，王巍提议：成立上市工作小组，然后到各地去借资产，上市后再加倍还钱。按照王巍的思路，中体产业于1998年成功上市。
但这一带有“投机取巧”色彩的运作模式也招来了不小的非议。“并购顾名思义取兼并和收购之意，是充满血腥的巧取豪夺，此举是典型的‘食洋不化’。”当时有学者撰文指出。
“做并购，说白了就是破坏已有的秩序，必须想办法从各方面进行限制。”有大型国企负责人建议。
对于这些质疑，王巍显得很是坦然：“做并购一定是个‘阴谋’，一定是一种信息不对称。”
当然，王巍也有很多“阴谋”未能得逞。
大约在1998年，王巍得到重要消息：万科大股东不同意王石的经营理念和个性，担心尾大不掉难以控制，希望有外部股东进来收购。王巍意识到这是一个极好的收购机会，于是他联合新加坡华新国际集团拟定了一个收购计划，虽然计划很详细，但仍以失败告终。
2000年，沈阳飞龙计划重组中西药业，找到万萌寻求新的重组方案，王巍提出了很多种思路，但因力量对比悬殊过大，中西药业最终落入华晨之手，万盟黯然出局。
进入21世纪，国际并购产业风起云涌。其中，最为世人瞩目的当属美国在线耗资1840亿美元收购时代华纳一案，其收购额度相当于土耳其、菲律宾等国一年的经济总量。
王巍隐约意识到，“并购交易将推动一系列金融制度和技术的创新，很可能波及中国产业结构调整。”他开始思考，能不能办一个并购协会，通过行业协会的模式共享信息，谋求中国并购产业的发展和突破。
刚开始，有人认为这不过是他自娱自乐的“小把戏”而已。没想到，短短几个月下来，租赁办公地点、招聘人员、工商注册，一个似模似样的协会已初具规模。
但“不像其他行业协会一听就明白，并购可以横跨任何行业，却又不属于任何行业。”并购公会理事汤世生指出。
“并购公会成立后归谁管？挂靠问题当时很困难。”汤世生回忆。
挂靠问题使得协会一度遭遇“身份不明”的质疑。协会成员中企华资产评估有限公司董事长孙月焕透露，加盟之初，由于协会的身份问题，自己曾有过很多疑虑。
此后，在时任国务院发展研究中心金融所所长夏斌、中欧商学院院长刘吉等人的推动之下，2003年，并购公会正式挂靠中国工商联。
2006年与2007年，并购公会连续两年向全国工商联提交“关于建立国家经济安全体系的建议”的议案；2007年，证监会出台的《上市公司收购办法》第一稿，被并购公会讥讽为“闭门造车”，甚至不惜不断发动舆论进行“攻击”。据知情人士透露，当时，证监会“颇受刺激”，不得不在第二稿时主动征求了并购公会的意见。
随着并购产业一同为外界所熟知的，还有王巍的“麻辣”性格。
1994年，沈阳飞龙集团总裁姜伟因从事保健品生产而名声大振，时任南方证券副总的王巍想和对方结识。不成想，两人第一次会面，姜伟表现得很是傲慢。于是，王巍满上一杯酒，慢条斯理地开了口：“姜总的大名如雷贯耳，我见过很多企业家，你是最差的一位！”将杯中酒一饮而尽后，王巍准备起身走人。但姜伟赶忙拦住了他，此后两人握手言和。
多年过去，王巍这一个性一直未改。记者前往采访时，他正在微博上与一位人大常委会委员“较劲”，逼着对方为自己的言论道歉。
“他就是一个玻璃人，喜怒哀乐都挂在脸上，不痛快就说，从来不隐瞒。”王巍的一位好友这样评价说。
“口无遮拦”当然就容易树敌。据知情人士透露，当年联手华新国际收购万科之所以失败，主要原因之一，便是因为王巍措辞不当，得罪了主管领导。在当时的方案里，王巍想让以王石为首的团队继续管理，但收购方华新国际所在地沈阳的主管领导到决意物色一套新团队来换掉王石等人，王巍顺口一句“劣币驱逐良币”的评论惹恼了主管领导，使得此事被搁置了下来。
王巍的个性让他在业界颇有些非议，最尖锐的评价是，“看似有理有据，实则缺乏学术性，无理搅三分。”
如今的王巍依旧“闲不住”，除了万盟投资和并购公会的工作，近年，他又创办了一家金融博物馆。
为搜集展品、聘请金融顾问，王巍几乎动员了包括老师、前辈、同学、“发小儿”在内的全部人脉资源，很多展览和解说词也都是他自己操刀设计。
“三分之一的时间搞商业，三分之一办协会，还有三分之一经营博物馆。”这是王巍给自己设计的退休后的工作时间表。
