本刊记者 张玉洁／文
2012年8月29日晚，中信银行董事会发布的一则公告，使业内的猜测变为了现实。
公告称，陈小宪因工作调整，不再担任行长职务，拟任中信银行常务副董事长，兼任中信银行国际董事长。董事会拟聘任原建设银行副行长、首席风险官朱小黄接任中信银行行长。
此前，朱小黄已辞去建设银行相关职务，并以中信集团副总经理的身份考察了江阴兴澄特种钢铁有限公司。
对拥有30年银行从业经历的朱小黄来说，中信银行是其第2个东家。与陈小宪不同，朱小黄此前一直在建行工作，是“元老级”人物之一。
今年56岁的朱小黄，下过乡，当过知青，是高考恢复后的第一批大学生。
1982年，朱小黄毕业于湖北财经学院基建系（中南财经政法大学金融学院投资系前身）的基建财务与信用专业。在学校负责分配的年代，相当一部分该专业毕业生进入到了建行系统。朱小黄也不例外。
财务专业的朱小黄落脚建设银行制度处。此后13年，他从一名普通职员，历任办公室法规处副处长、处长，直至办公室副主任。
在此期间，朱小黄为了加强法律方面的基础，在北京大学法律系经济法专业深造。这段时间的工作和学习经历使朱小黄具备了当时国内银行并不多见的财务和法律复合型知识结构，从而为其后来从事风险管控打下基础。
更值得注意的是，利用业余时间，朱小黄当时已出版4本专著，主要涉及法律问题、经济法，以及经济政策制定。此后，朱小黄转向业务部门，担任建行信贷一部副主任。在业内人士看来，担任信贷部门主要负责人意味着更大的发展空间。果然，朱小黄开始了职业生涯的加速发展时期。
1996年，朱小黄升任信贷管理部副总经理；1997年，北上辽宁省分行，担任副行长；2年后，他回到总部任总行营业部总经理；2001年，又南下广东省分行行长；2004年回到总行后，朱小黄先后出任公司业务部总经理、风险管理与内控委员会常务副主任。
随着建设银行完成股改并上市，2006年6月，为了探索加强公司治理的新路子，建行正式设立首席风险官一职，并选择更懂建行的朱小黄出任该职。这是四大国有银行首度聘请本土人士担任首席风险官。
最初，建设银行曾想找一位外籍人士，并为此展开了一场全球招聘，但最终没能挑到理想人选。
与此形成鲜明对照的是，中国银行聘请的外籍首席风险官董乐明（Lonnie Dounn）由于一直难以有效开展工作，不得不在中行上市前夕选择辞职。同时，工商银行也从系统内部挑选了魏国雄作为首席风险官。事实证明，工行和建行的做法更加合理。
时任建行董事长郭树清对朱小黄有着很高的评价：他在建行工作20多年，长期从事法律制度、公司业务、信贷管理等，具有丰富的实践和管理经验。在1995年，就出版了国内银行业第一部风险管理专著——《商业银行风险管理》，并较早借鉴境外同行的知识和经验。
面对期望，当时的朱小黄承受着很大压力。他坦言：接受首席风险官这个职位是一个挑战，需要付出巨大努力，但更大的挑战是，几年后建行的风险管理能不能同国际接轨，达到国际一流银行水平。
在朱小黄的主持下，建行逐步建立起一套以垂直管理和平行作业为主要特征的风险管理组织架构，以及相对独立的报告线路。一方面，风控人员能够覆盖到各级分支机构，形成较为完备的风控体系；另一方面，相对独立的报告路线也保证了风控的独立性。
业内普遍认为，朱小黄主导建立了建行审慎、全面的风险管理体系，在其担任首席风险官期间，建行的风控以理性、前瞻著称。
同当时业内一味追求不良贷款“双降”、较为刻板的风险理念不同，朱小黄上任伊始就一直强调“不应追求零风险”。
在一次与中央财经大学学生的交流中，朱小黄形象地将一味追求“双降”比喻成已经瘦得“皮包骨”的小姑娘减肥，深入浅出而又发人深思。他甚至大胆的提出，只要收益能覆盖的风险都可以接受。这一点体现出他市场化的现代商业银行经营理念。
2008年，朱小黄升任建设银行副行长，分管个人金融业务等领域。回顾朱小黄的职业生涯，他完整经历了国有商业银行的改革历程，担任过建行不同重要部门负责人，具有财务、法律、风控等复合知识体系。
在接受媒体专访时，朱小黄敢于直面国有银行体制的弊病，对一些短视行为提出不同看法。同时，他还利用业余时间写就了不少专著和随笔，如《临渊结网》、《远离冰山》、《打造中国商业银行的百年老店》等，被认为是一个颇具学者气质的银行家。
“对中国国情和银行改革很熟悉，具有丰富的风险管理和市场营销实践经验。”这是不少银行业内人士对朱小黄的评价。
此番执掌中信银行，是朱小黄首次担任银行行长，他面临的挑战不小。
目前的中信银行，正处在一个关键时点，这也正给了朱小黄一个将自己商业银行经营理念付诸实践的机会。
2012年上半年股份制银行年报表明：以资产规模计，浦发超越中信，占据股份制银行第2位；若以净利润排名，尽管中信以193.73亿元保住了第2名的位子，但同招行235.27亿元的净利润有着不小差距，而近几年依靠“商贷通”推动二次转型战略的民生银行，获取净利润190.53亿元，位列第3，赶超中信之势迅猛。
在前任行长陈小宪零售银行战略的推动下，中信银行虽然已形成了一个结构完备的零售银行体系，拥有贵宾理财和私人银行等服务，但还是没有摆脱“大公司银行”标签。
2012年中报再次凸显出这一问题：中信银行实现零售银行经营收入仅占营业收入的14.42%，离陈小宪6年前制定的“20%”的目标相差甚远。
与此同时，由于实体经济不振，中信银行上半年不良贷款出现“双微升”。截至6月末，该行不良贷款余额为93.93亿元，比上年末增加8.52亿元；不良贷款率0.61%，比上年末略升0.01个百分点。
为了熟悉情况，朱小黄首先开始了密集调研。据悉，朱小黄已先行调研杭州、呼和浩特等多家分行，并听取总行各业务条线汇报，亲自主持业务讨论。
在朱小黄看来，当前有三大原因“逼迫”中信银行转型：一是中国经济结构和增长方式正发生变化，中信银行不得不重新思考战略定位和市场定位；二是中信银行近3万亿元的资产规模，其经营管理策略与国有大行、小型银行均有较大差异；三是25年的积累，使中信银行具备了进行战略调整的管理基础，同时也到了必须要调整的阶段。
为此，朱小黄提出了中信银行未来6大战略构想，除明确“坚持一心一意办综合性商业银行的经营理念”外，还提出建设“一个能力强大而不是权力强大的总行”。同时，再次提出“强化零售业务战略”、“抢占市场制高点，实施差别化市场策略”，以及“加强与中信集团其他公司之间的协同业务”等。
中信银行下一步如何行走，朱小黄似乎已有答案。
但战略调整绝非一日之功。这些新的理念能否改变中信银行现有业务结构和盈利模式，尚需时间检验。
在“建设一个能力强大而不是权力强大的总行”方面，朱小黄提出公司客户分级经营，战略客户经营重心上移的设想。一方面更好地服务大客户，另一方面鼓励基层更多转向中小企业。
这同民生银行事业部制改革及“商贷通”的发展路径颇为相似，但在一线业务人员看来，作为跟随者，成功并不容易。
“在北京地区，资质较好的小微企业都已被民生、浦发等‘扫’过几轮了，剩下的企业，资质一家不如一家，还是有一定的风险。”一位前中信银行员工表示。
在零售业务方面，朱小黄表示，中信银行将继续秉承“以客户为中心”的理念，依托中信集团综合金融服务平台，大力推动以“一户一策，一户一团队”为特征的战略客户专属服务体系建设，努力为客户提供一揽子综合金融服务。
而在贵宾理财市场，工行、招行的品牌优势明显，如何在短时间内尽快赶上，也是一大挑战。
此外，加强与集团其他公司的协同业务，看上去很美，但实施起来难度不小。
“甚至可以说，目前国内还没有较为成功的先例。”某国有银行部门负责人表示，“以几大国有银行为例，虽然旗下租赁、信托、证券公司牌照齐全，但大多还是各干各的。主要还是关系、如何分利没有理顺。这需要大量的沟通和协调，非一日之功。”
在股份制银行纷纷寻求战略转型、特色化发展的今天，掌门人往往会成为银行的标识。这位颇具学者气质、温文尔雅的银行家能否像马蔚华、董文标那样，成为中信银行的“名片”，将中信银行引领至一个新高度，业内拭目以待。
正如朱小黄在近期举行的战略客户银企联谊会上所言，“大公司银行”将不再是中信银行的特定标签。
