本刊记者 张玉洁／文
2012年被业内称为股份制银行的“换帅”之年。8月起至今，已有3家规模靠前的股份制银行换帅。
8月29日晚，中信银行董事会发布公告称，陈小宪因工作调整辞去行长职务，转任中信银行常务副董事长，兼任中信银行国际董事长。
中信银行行长一职将由朱小黄接任，他此前曾任建设银行执行董事、副行长、首席风险官。
无独有偶，随后的9月，浦发银行宣布，原中国金融期货交易所总经理朱玉辰将出任该行行长；9月末，平安银行宣布孙建一和邵平分别接替肖遂宁和理查德，出任整合后新平安银行的董事长和行长。
“老建行”朱小黄转任中信，标志着8年“陈小宪时代”的结束。中信银行迎来“朱小黄时代”。
在过去的8年中，中信银行完成了更名、股改、引入战投、上市、并购中信国金等一系列重要战略步骤。资产规模迅速扩张，机构网点从300多家增加到800多家。
根据公司年报，陈小宪上任的2004年6月末，当时的中信实业银行总资产4667亿元，实现经营利润25.83亿元，不良率为7.2%；2012年6月末，中信银行资产总额达2.9万亿元，实现净利润193.73亿元，同比增长29%，不良贷款率为0.61%。
在任期间，陈小宪提出“三维四动”战略，力推零售银行，希望以此带动业务转型。中信银行推出贵宾理财服务、私人银行中心、信用卡业务，建立了一个功能较为齐全的零售银行构架，为未来零售业务的发展打下基础。
公司财务报告显示，截至2012年6月末，中信银行零售管理资产总规模突破5400亿元，个人存款超过3300亿元。
但这并没有达到陈小宪的目标。在一个对公业务有着传统优势的银行，并不是所有人都认同他的零售战略。
“中信这几年有些被耽误了。”一位前中信私人银行人士对记者表示。而有此想法的中信员工不在少数。
在许多银行分析师眼里，尽管零售战略践行了将近10年，中信银行仍然是一个对公业务具有优势的银行。面目仍有些模糊。
从招行到中信
在2005年更名为中信银行之前，中信实业银行已经存在了18年。
中信实业银行诞生于1987年，隶属中信集团。依托强势的中信集团，中信实业银行一直以来的客户都以公司为主。
陈立（化名）曾在中信银行北京市某支行工作数年。在他的印象中，中信银行的企业客户数量一直不少，而且不乏优质客户。“许多客户非常认可中信这个品牌，认为能在中信办业务也是对企业的认可。”陈立表示。
在中信银行的客户中，不乏实力雄厚的大型企业和政府部门。而对公业务的优势在于效率高，尤其是对于信用记录好的优质客户。这点从规模相近的几家股份制银行的人均创利中可见一斑。
根据各家银行的财务报告数据进行统计，以2011年净利润分析，招商银行净利润361亿元，员工人数45344人，人均创利79万元；浦发银行利润总额273亿元，员工人数31231人，人均创利87万元；中信银行实现利润308亿元，员工人数37195人，人均创利83万元。
人均创利较高的浦发银行和中信银行均是对公业务实力较强的银行。但在陈小宪入主之前，中信实业银行正面临着困境。
当时，中信实业银行曾位居全国商业银行第6位、股份制银行第2位。但这一状况正发生改变。
2000年以来，招商银行凭借良好的公司治理、快速稳健的发展战略、充分利用资本市场，业务发展非常迅速。而中信实业银行则由于2003年股改方案搁浅，各项业务发展相对缓慢，逐渐被招商银行超过，并拉大差距。
同时，中信实业银行还面临着资本金不足和不良贷款率高企的窘境。
2003年年末，中信实业银行资本充足率8.90%，核心资本充足率7.63%，勉强达标。这还主要得益于大股东中信集团当年发行了100亿元中信债券，其中的60亿元用于补充中信实业银行资本金；此外，中信集团还将中信实业银行2002年的税后利润12亿元全部返还，用于转增资本。
在这种情况下，加之不良贷款余额、比率偏高，考虑拨备因素后，中信实业银行的资本充足水平仍然不足。
根据当时的公司财报，2004年6月末，中信实业银行不良率为7.2%，而招商银行的不良率仅为2.78%。
这意味着，中信实业银行必须马上行动。短期内，从各种渠道补充资本金和专项准备金，满足监管要求；中期内，尽快通过股改方案，利用资本市场筹集资本；长期内，推动业务转型，用较低的资本消耗发展业务。
从这些角度看，业内人士当时认为，中信实业银行要想实现业务的健康快速发展，就需要学习同行，尤其是招商银行的经验。陈小宪当时在招行被称为“马蔚华第二”，是最适合出任中信银行行长一职的人选。
公开资料显示，陈小宪1982年进入银行业。1994年以前，陈小宪一直在人民银行工作，历任人民银行北京市分行计划处处长、人民银行北京市分行行长助理、人民银行北京市分行副行长兼国家外汇管理局北京市分局副局长等职。
1994年以后，陈小宪进入招商银行，1994〜2000年，担任招行北京分行行长；2000〜2001年出任招行副行长；2001年5月出任常务副行长。
加盟中信银行以前，陈小宪还兼任中国国际经济贸易仲裁委员会金融专业委员会副主任、中国人民大学财政金融学院教授等职。
2004年11月，陈小宪正式出任中信实业银行行长。
为何会选中陈小宪？业内人士认为，这与过去几年招商银行和中信实业银行经营效益的差异和市场地位的变化密不可分。中信实业银行期待陈小宪带来招行的成功经验。
用较小的资本消耗来推动更大的规模，对冲对公业务占比过大带来的风险，是陈小宪当时在业务结构方面面临的挑战，而他的老东家招商银行已经有了成功的实践：发展零售银行业务。
重塑中信银行
从招商银行转投中信实业银行1个月后，陈小宪在推出“中信贵宾理财”的见面会上首次亮相。
陈小宪的“第一把火”选择了推出贵宾理财业务。随陈小宪一同从招商银行加盟中信的还有曹彤和曹国强。曹彤是原招行总行个人银行部总经理，正是在曹彤的努力下，招行在全国率先推出了面向高端客户的理财服务——金葵花理财。
陈小宪试图向市场表明，中信银行即将发力零售业务。
2005年,“中信实业银行”为此特地摘掉“实业”二字，正式更名为“中信银行”。存在18年、在企业界享有一定知名度的“中信实业银行”成为了历史。
陈小宪对此的解释是，过去业内称呼中信为 “写字楼银行”。更名本身就预示着，中信在各方面服务领域进军的决心和信心。
此外，当时的中信银行还面临着上市的艰巨任务。在中信集团出资剥离了中信银行的不良贷款后，2007年4月，中信银行A股和H股同步上市，募集近500亿元资本金，解决了困扰多年的资本问题，资本充足率达到15%，资本实力在股份制银行中跃居第一。
中信集团当时选择了西班牙对外银行（BBVA）作为战略投资者，尽管这不是一家国际大型金融机构，但作为战略投资者，BBVA始终没有减持。同时，在企业年金和私人银行方面，BBVA为中信银行提供了很多的经验与合作。
在主推的零售银行战略方面，陈小宪明确提出“三维四动”的经营方针。
“三维”是指：从业务结构维度，要形成资产、负债和中间业务完整的业务体系，丰富中间业务品种；从客户结构维度，要形成低端(普通客户)、中端(贵宾理财客户)、高端(私人银行客户)完整的服务体系；从核心竞争力维度，要围绕系统、产品和队伍三方面全面构建零售银行业务核心竞争力。
“四动”则是指加强公私联动、产品拉动、专业促动、全员推动，增强零售银行业务拓展力度。
在该方针指导下，中信银行主推信用卡业务，建立私人银行，从上至下构建了一个较为完整的零售银行体系。
综观陈小宪的媒体采访和公开发言，要办真正的商业银行一直是其努力的目标。
在陈小宪看来，随着直接融资的发展，对公业务会面临优质客户减少的挑战；对公业务受经济波动影响较大，一旦宏观经济下行，往往会带来不良率的上升；对公业务利差缩小是一个世界性趋势。而随着中国经济的发展，零售业务市场越来越大，中信银行不能将这个市场拱手相让。
“随着利率市场化和直接融资的发展，网点和规模有限的股份制银行会受到更大影响，大多数都有强烈的转型愿望。”长城证券银行业分析师黄飚认为。
甩不掉的标签
在关于中信银行的众多研报中，“对公业务实力强”几乎成了中信银行的标志。大力推进零售银行战略的8年，却难以甩掉“大公司银行”的标签，这对于陈小宪来说，多少有些夙愿未偿的失落。
招商银行行长马蔚华曾经有一句广为流传的话：“不做对公业务，今天没饭吃；不做零售业务，明天没饭吃。”
“招商银行当时走上零售道路，多少也是无奈之举。”招商银行零售银行部副总经理胡滔表示。招行起步时，尤其是在外地扩张时，当地的对公业务优质客户早已被瓜分殆尽，招行只能选择发展个人、高端客户。
招商银行最先进入零售市场。“招行的零售银行前前后后积累了将近十年才获得了突破。”黄飚表示。
而对于当时的中信银行，零售银行的架子还没有完全搭好，想要复制招行的成功并不容易。
作为一线人员的陈立，感触更加深刻。“主推零售之后，个人客户数量确实有了很大的提升。但刚开始的一些配套服务，尤其是硬件跟不上，影响了客户的满意度。”
他对记者举例道，“客户想在柜面上查询贷款额度，我们当时就做不到，因为前后端的系统是分开的，信息并没有整合。系统超时、超负荷现象时常发生。好不容易营销来的客户因为这些小问题对服务质量不满意。”
“2005~2006年，零售业务是朝阳产业。但这几年需求不旺，按揭贷款定价偏低，银行之间的竞争加剧，业务不那么好做。”一位券商银行业分析师表示，发展零售银行必须面临两个挑战，一是初期投入大，盈利时间长，股东们是否有耐心；二是股份制银行网点有限，对发展零售银行而言是个劣势。
令不少中信银行员工觉得困惑的是，在主推零售业务战略下，中信银行的传统强项——对公业务的重要性逐渐下降，甚至停滞不前。某种程度上，中信银行放弃了巩固强项，用自己的弱项“拼了命”地同招商银行竞争，效果自然有限。
“至少在北京地区，工商银行和招商银行在个人理财方面比较强势。工商银行网点众多，而招商银行‘金葵花’理财的品牌已经树立起来。尽管‘中信贵宾理财’这几年做得还不错，但想在短时间内赶上招行并不容易。”陈立认为。
陈立把这些看作不同银行文化的碰撞。中信银行在25年的发展中，形成了自己的文化，在他看来，全盘移植招行的零售银行文化难免会有不妥的地方。“用8年改25年，不容易。”他说。
在2011年年报中，中信银行实现零售银行营业收入104.27亿元，占该行营业收入的13.94%，而陈小宪一直希望这一指标能达到20%。而招行此项指标已经达到了40%。
“我认为没有必要拿中信零售银行收入占比同招行进行对比。民生银行、浦发银行也是很优秀的股份制银行，其零售银行收入占比也在20%以下。从业绩上看，中信银行这几年保持了与行业一致的发展速度，只是在资本市场看来，缺乏特色和故事。”某券商银行业分析师表达了不同的观点。
在另外一些银行业人士看来，中信在对公业务上还有很大的潜力。
“对公业务不仅只有存贷业务，还可以通过投行业务来满足企业多层次的融资需求。中信银行毕竟背靠中信集团，无论是中信证券还是中信信托，都是行业领先者，这种优势很少有竞争对手能具备。”某国有银行公司业务部门相关人士认为，如果能发挥好集团公司的协同效应，发展综合金融服务，无疑会使中信银行对公业务的服务水平和深度提升一个档次。
无论如何，陈小宪执掌中信银行的8年，是一个中型银行力图转型、开拓新领域而大胆实践的典型案例。
陈小宪在试图回答一个银行业共同面临的问题：如何在巩固传统业务优势的同时，寻找符合自身特点的发展战略，从而完成转型使命？而这个问题，对于网点有限、在利率市场化竞争中面临更大挑战的股份制银行来说，显得尤其重要。
在中信银行2012年半年报发布会上，副行长曹彤表示，此次正常的人事变动不会对中信银行的业务产生任何影响，陈小宪行长的职位调动，一方面能够加强董事会与执行层的协调互动；另一方面也保证了国际业务的协同一致。
而业内更为关注的是，随着“陈小宪时代”落幕，在平安银行、民生银行等迅速赶超的局面中，中信银行能否巩固其股份制银行传统“三强”的地位并有所创新发展。
这正是朱小黄未来面临的挑战。
