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私人银行“离职潮” [《金融世界》2012年10月号 ]

国内私人银行发展面临的最大挑战,是如何调节利益分配,解决“高层分”与“基层合”的矛盾。

本刊记者  孙弢 张玉洁/文

“今日高盛帝国已经礼崩乐坏、道德沦陷,将客户视作提线木偶,毒性和破坏性前所未见……”原高盛集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理格雷格·史密斯刊登在《纽约时报》的一篇辞职信撼动了已在华尔街沉淀百年的金融文化。

无独有偶,不久前,原交通银行私人银行业务负责人徐浩的一封公开邮件,同样给方兴未艾的中国私人银行撕开了一道口子。

徐浩邮件的“杀伤”之处在于披露了国内一些私人银行“杀鸡取卵”式的发展方式。目前,国内私人银行服务属性划分尚不清晰,某种程度上,同一款理财产品,普通理财客户买10万元,私人银行客户买100万元。区别仅此而已。

曾经是“亲密战友”,今却“反目成仇”,如此戏剧化的情节,已不止一次在私人银行业上演。

更值得关注的是,不仅高管人员,越来越多的私人银行客户经理(PB)也频繁更换“东家”。

记者熟识的某股份制银行一位资深私人银行经理不久前去了一家城市商业银行出任财富管理部门高管;另一名客户经理则跳槽到一家名列前茅的信托公司做产品设计。

专门追踪私人银行人才流动状况的咨询机构太和顾问进行的一项调查结果显示,近几年,中国私人银行业的跳槽频率呈现明显上升趋势。

“离职潮”背后究竟隐藏着何种“行业密码”。

高管“伤离别”

已在某国有银行个人金融部工作了5年的赵虞(化名),刚刚获得该行私人银行部门的面试机会。

他表示,其所在的银行每年都会举行一次内部私人银行职员招聘,总是有众多员工积极报名。

“如果面试成功,薪资将大幅提升,大概税前20个左右吧。”赵虞坦言。而这仅仅是私人银行客户经理薪资的“入门级”水平。

“根据对中外资私人银行部门薪酬水平的调查,PB的薪酬水平大致可分为入门级、初级、中级和高级四类。”太和顾问蒲世林介绍说。

这份调查的细节披露,入门级PB的基本工资中位数为11万元,另有约为基本工资50%的奖金;初级PB基本工资中位数为28万元,另有约为基本工资50%的奖金;中级PB基本工资的中位数是48万元左右,另有约为基本工资50%的奖金;高级PB收入的中位数为75万元,奖金为基本工资的40%左右。

记者就此数据的真实性向多位从业人员进行求证,绝大多数PB对该结果持认可态度。

一位股份制商业银行私人银行部高管回应称,“基本符合实际情况,只是私人银行入门级客户经理的收入偏低,而高级客户经理的收入偏高。此外,各家银行的薪酬奖励机制不同,奖金占总收入的比例也不尽相同。比如,我所在银行的奖金占比略高于50%。”

丰厚的薪酬、体面的职位,表面看来,这些足以保证私人银行成为银行业最稳定的“生力军”。

实际情况却事与愿违。

去年12月,光大银行在北京成立私人银行中心,随后又在上海、杭州等地积极布点,并与浦发银行私人银行部于同一天在上海外滩成立。

然而,就在光大银行大张旗鼓地搭建私人银行平台的同时,该行私人银行处处长陈玮却因个人原因提出离职。此时,距离光大银行私人银行成立尚不到3个月。

关于陈玮离职的具体原因,当事人及光大银行内部均讳莫如深。

陈玮的离职并没有像大多数银行高管变动一样逐渐平息,反而激起了一场关于私人银行发展的热议。

“这已是中资银行开展私人银行业务5年来,第N位离职的私人银行部门负责人了。”西南财经大学信托与理财研究所相关人士打趣道。

最近一段时间,工行私人银行部总经理张琪、建行财富管理与私人银行部总经理程正红、交行私人银行中心副主任徐浩、中信银行私人银行部总经理张秋林、民生银行私人银行部总裁朱德贞等国内私人银行高管相继离职。

“私人银行高管离职已不是个别和偶然现象,值得反思和关注。”西南财经大学信托与理财研究所王茂君指出。

据记者调查,陈玮在光大银行已算元老级人物,曾在光大银行财富管理部任职,行内口碑不错。因此,在光大成立私人银行时,陈玮成为最佳人选。

然而,光大银行选取的大零售模式形成了私人银行与各地分行“分而治之”的局面。比如,光大上海分行和总行私人银行业务分属不同负责人管理,光大上海分行行长刘珺同时担任光大银行副行长,而零售及私人银行业务的分管副行长为林立。

这让陈玮的处境多少有些尴尬。“私人银行处主要起牵头管理职能,这种机构设置加大了业务协调难度,很多事情根本不是她(陈玮)权限范围内能够解决的。”一位知情人士透露。

同样作为光大私人银行“元老”的赵志敏对此也深有感触。

据他回忆,2007年,光大银行曾经有意在上海筹备私人银行业务,时任上海分行零售业务部副总经理的赵志敏筹备此事,但该业务一直未实质性开展起来,赵志敏最终也选择从光大银行离开。

无独有偶,同陈玮一样,另一位因离职而引发业内关注的女性私人银行高管是朱德贞。

2010年12月中旬,民生银行发布一则招聘信息,对象是私人银行部总裁,这表明原总裁朱德贞已经离任。

由于民生银行在中资银行中首开事业部制私人银行模式,因此,朱德贞的离职在一定程度上具有了标志性意义。

拥有10年海外金融机构管理经验的朱德贞,曾先后任职于中国海洋石油总公司、纽约银行、J.P.摩根、湘财证券和华欧国际证券等知名机构。

据知情人士透露,朱德贞的离开同样是因为发展“不顺”。

2008年6月,民生银行成立私人银行,采用事业部制独立运作,在各地与分行平级运行。此后,由于推进困难,所以退回到了各地分行管辖,但仍难以协调好与各地分支机构的关系。

“如何处理客户资源、联合营销的平台共享与利润分配问题是关键。尽管朱德贞尽量协调平衡各层面的利益关系,但很多时候也很无奈。”前述知情人士透露。

朱德贞无法掌控的另一个问题是:中国本土私人银行业务发展还处在比较低的层级,客户划分仅以资产门槛进行衡量。

虽然朱德贞迫切希望在自己领导下,私人银行业务能够步入正轨,但在总分行客户资源衔接不畅,以及产品服务趋同的纠结下,现实与理想的鸿沟始终难以跨越。

“在本土私人银行,有不少都是第二任领导才开始放开手脚做业务,而第一任则经常被牺牲掉。”如今“自立门户”,成立私人银行培训服务公司的徐浩表示。

从创业元老,到最终离去,陈玮和朱德贞等人的经历,如同一次将私人银行正式推向舞台的“彩排”。

人才争夺战

部门高管因“理念不合”或“个人选择”另谋高就,而处在私人银行管理团队这座“金字塔”关键环节的客户经理,则更多出于经济方面的考虑而最终“出走”。

“我的一位同事的客户最近打算买艘游艇,双方商量型号和品牌时,同事不由对客户感叹道,‘您都游艇了,我这车都还没买上呢。’”某国有银行私人银行经理徐晨(化名)对记者表示。

刚从国外休假回来的徐晨在私人银行部已干了近5年,他税前的年收入不到20万,这与他维护管理的数十亿元资产规模相比,显得有些悬殊。

目前,在国有银行中,薪酬更多是与行政级别和工龄挂钩。对徐晨来说,尽管管理的资产规模很大,但薪水远不能与那些老行员和上面的处长们相比。

跟一些外国同行交流后,徐晨对外资私人银行更加市场化的薪酬体系羡慕不已,但他也只能以国有银行毕竟具备更高的平台来安慰自己,年轻的时候还是应当多积累经验和人脉。

但在诱惑之下,保持平和的心态已越来越难。

打开几家银行的招聘网站,私人银行部门均在招聘行列。各家银行纷纷招揽私人银行人才,成为这个行业规模快速扩大的象征。

“平安银行正在四处抢人。今年5、6月份已经挖过一拨了,现在还在四处挖。”某大银行私人银行客户经理透露,成立不久的平安银行私人银行正在“招兵买马”,不少同行都接到了猎头打来的电话。

“两三年前是私人银行的人才培育期,这一阶段市场人才稀缺,只有一些海外回来的人,处于私人银行‘搭班子’的时期,跳槽率比较低,但这两年情况发生了变化。”蒲世林表示。

私人银行由于其服务的高净值人群而被形象地称为“最厚的奶油”。同时,由于私人银行业务对银行资本消耗较少,对银行来说吸引力很大。随着城商行的加入,私人银行正成为商业银行的“标准配置”。

“这些新的私人银行面临的最关键问题是没有合适的人才。”赵志敏表示,“客户经理跳槽到其他私人银行,可以直接带来客户资源。很多股份制银行开设私人银行都要挖人。”

“尽管新成立的私人银行业绩压力相对较大,但一般说来,这些后来者给出的薪水和福利待遇都会相对较高。”蒲世林表示。

现在,与徐晨同一批从事私人银行工作的同事已为数不多,很多转投了股份制银行。“股份制银行对那些手握稳定客户资源的私人银行经理甚至能开出超过现有水平3倍的薪酬。”徐晨说,这是很大的诱惑。

竞争不仅仅存在于银行之间。随着其他金融机构将业务重心转向财富管理,私人银行客户经理也开始被券商、信托等重视。

王希(化名)之前在某股份制银行私人银行部任产品经理,但由于商业银行尚无资产管理资质,大多数高收益产品都来自于采购的信托和PE产品,在担任产品经理几年后,王希决定离开私人银行部门,转投信托公司,担任产品部门负责人。“除了职位上的提升,这样还可以从事产品的设计和开发。”王希表示。

此外,前述股份制银行研发团队的一名职员转投某券商,出任资产管理部负责人;另一名员工则加盟某基金公司从事资产管理业务;还有人投奔私募股权投资公司。

“这些年,基金、信托等机构增加了对银行营销、风控和IT类人才的关注。”蒲世林表示。

据了解,这些流向其他行业的员工中,多数原本就有该行业的从业经历,多属于私人银行创立时离职,后又从事老本行的“回归”人员。“回归”后,主要从事资产管理业务,一般职位和待遇都有所提升。

太和顾问的数据显示,中国私人银行业近两年的跳槽频率在20%〜30%,高于其他部门。

“以后的两三年我可能都睡不着觉,就是因为人才。”在某股份制银行的内部会议上,一位私人银行业务老总如是说道。

再论模式

私人银行从业人员为何集体“出走”?中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇认为,除了个人职业规划等主观因素外,这种现象也从另一个侧面反映出国内私人银行业务模式选择所面临的困境。

事实上,国内私人银行自诞生起,就面临“大零售”和“事业部”的路线之争。

所谓事业部模式,是指私人银行作为一个单独的部门,直接对总行负责,与零售银行平级,比较典型的是民生私人银行。

这一模式要求私人银行完全独立运作,包括团队建立、业务开展、绩效考核等。“但如果没有零售银行,私人银行很难自己找到充足的客户。私人银行如何与分支行核算是个大问题。很多高净值客户本是各个网点的资源,私人银行想‘无偿’带走,网点自然不乐意。”一位不愿具名的股份制银行私人银行经理表示。

“支行客户经理会顾虑,我的客户交给私人银行管理,如果客户流失了怎么办?”交行广州私人银行资深客户经理王昭表示,更重要的原因在于,支行客户经理也有业绩考核压力,对资产规模贡献最大的高端客户如果都输送给私人银行,支行客户经理的存款、中间业务收入等考核将面临相当大的压力。

“如果缺乏与零售银行、分行的协作,事业部制的私人银行难以做到客户资源共享、产品交叉销售,也就无法得到最佳的投入产出比。”前述不愿具名的私人银行客户经理表示,

因此,客户之争所带来的部门利益难以调和被认为是一些私人银行负责人跳槽的重要原因。最近离职的私人银行高管中,有2位出自采用事业部制经营的私人银行:原中信银行私人银行总经理张秋林和原民生银行私人银行总裁朱德贞。

无法突破与分行的竞争关系是事业部制模式最大的局限,这种情况在“大零售模式”下得到一定的好转。

所谓的“大零售”模式,是指私人银行作为隶属于零售银行部的一个分支,在“一本账”的前提下,零售部门的高净值客户直接交由私人银行打理。

大零售链条最大的优势,在于把私人银行与分行之间的竞争关系转变为合作关系。一位曾施行事业部制后又向大零售模式倾斜的私人银行负责人称,大零售模式对客户规模的迅速提升要优于事业部制。

王茂君表示,目前,国内较为通行的模式是把私人银行归于零售银行下面,这可以用最短的时间、最快的速度,把自身客户资源优势发挥出来,达到扩大规模、占领市场的目的。

“从目前的情况看,采取‘大零售’更符合实际。”光大银行专职董事武剑认为,但这一模式同样存在问题。

“分行治下私人银行中心的专业性和人员素质不如事业部制。不是每个分行行长都懂私人银行,都能真正领会私人银行的精髓,具体推行起来,同样会有一些问题无法控制。所以,各个分行业务发展良莠不齐,长远来看弊大于利。”武剑表示。

“这种方式就像给私人银行打激素,让其快速成长,但却不一定能够让其强大。”王茂君表示,“私人银行与零售银行毕竟是两个完全不同的概念,事业部制模式虽然超前,但随着服务的深入,把私人银行归于零售银行将难以满足其发展。”

此外,“大零售”模式还限制了私人银行产品的开发。一位私人银行资深人士在接受本刊记者采访时表示,因为客户群的需求不同,私人银行需要有自己的产品通道。而在“大零售”模式下,一些高风险的产品,譬如对冲基金、艺术品投资等都不能通过风险管控,严重阻碍了私人银行的长远发展。

2008年,交通银行推出私人银行后,尽管业务发展很快,但由于只是零售银行的二级部门,私人银行部并没有单独的人财物预算权。

“一家银行如果真正要把私人银行业务发展成功,并将其视为个人金融业务的重中之重,必须由最高决策者在总行层面确立私人银行的独立地位,而不是零售个人金融部的‘花瓶’。”徐浩透露,这正是他最终选择离开的主要原因。

“私人银行如果不独立出来,就有服务标准不统一的问题,各分行理解不同,各干各的,从专业性上讲,难以被称为真正的私人银行。” 招商银行总行零售银行部副总经理兼私人银行部常务副总经理王菁表示。

有业内人士调侃道,“做好成为英雄,做不好就成狗熊走人。”

何去何从

面对事业部制与“大零售”模式之争,招商银行独辟蹊径,试水“利润中心”定位的全新发展模式。

记者了解到,在总行层面,招行私人银行采取的是隶属于零售银行总部的二级部门“大零售模式”,但在分行层面,私人银行与网点结合在一起。

“针对顶端人群的私人银行服务绝不能是‘空中楼阁’。”招商银行零售金融总部常务副总裁兼私人银行部总经理刘建军认为,私人银行服务是个人客户服务链条上的一部分。

招行金葵花客户的门槛是50万元,钻石客户的门槛是500万元。当客户资产增长到1000万元的时候,会被自动升级到私人银行,由支行移交给私人银行中心专门服务。

“一卡通客户、金卡客户、金葵花客户、钻石客户和私人银行5个递增的服务层级逐渐搭建,客户输送链条更加清晰。”王菁表示。

对于私人银行从属于分行业务和利润范围内这种安排,刘建军认为,“分行对私人银行中心负有管理职责,私人银行的业务和利润都在分行,分行自然会积极主动投入资源开展这块业务。”

此外,为了达到私人银行与分行的协同“作战”效应,招行私人银行部门员工的考核采取“双算”制。

“分行客户资产达到千万级别后,其账户被强制要求转移到私人银行中心,但分行员工的业绩不会消失,会随同私人银行员工的业绩一起列入考核指标,以此协调双方利益分配。”王菁介绍说。

一位业内人士表示,招行所采取的这种私人银行与分行零售部“双边记账”的方式,可以有效降低部门之间的矛盾。

据中行私人银行部有关人士透露,该行也开始对私人银行客户实行叠加服务的“双边维护”机制:私人银行整合公司业务、投资银行、海外机构,以及证券、保险、法律、税务等领域的专业服务资源,并委派私人银行专家和投资顾问协助全辖网点,维护签约私人银行客户。分行通过“双边记账”方式衡量私人银行分部提供叠加服务的贡献度。

“网点零售与私人银行共同维护一位客户,产生的交易,如中间业务收入等,私人银行将其返还给分支机构零售部门,这样不会损害网点客户经理的业绩考核,以及网点的零售业务利润。”前述中行知情人士表示。

工行的做法则是,私人银行创造的利润并不是从分行业绩中提取,而是由总行单独列支。

在徐浩看来,招行的做法不失为本土私人银行探索有效发展模式的有益尝试。

“银行高层管理者如果想从战略角度发展好私人银行业务,必须要解决好两个方面的问题:基层要合,高层要分。”徐浩认为。

所谓基层要“合”,就是指网点层面,私人银行不会与现有的分行中低端零售业务客户经理抢资源和利润。

他进一步表示,“很多高端客户并不清楚银行内部私人银行和零售业务的区别,以为一般网点就会有私人银行业务。因此,分行网点是银行的业务基础,私人银行如果要从现有网点抢客户,会遇到非常大的阻力。”

“招行这种模式的核心,是私人银行顾问不与零售客户经理争利,零售客户经理反而在私人银行顾问的帮助下,业绩越做越大,原来只能做20万的业绩,现在可能达到200万,在分行考核上都算零售客户经理的,当然能激发积极性。”徐浩认为。

高层要“分”,则是指在总行层面,私人银行业务要有相对独立的权限,是附属零售业务部的二级部门,还是一级部门,或者相对独立的事业部,不同模式区别很大。

“在这方面,民生银行、中信银行的事业部虽然权限很大,但由于缺乏基层的配合,难以有效推行开来。”王茂军指出。

徐浩认为,这一层面要整合好,关键看银行的领导者有没有做大私人银行业务的决心,不是每家银行都愿意在总行层面给私人银行留出单独的资源和利润。

“事实上,并不一定要比出几种模式孰优孰劣。”王茂君认为,“是‘大零售’模式,还是事业部制,同银行自身的资源及定位相关。关键要看管理人员能否找到最平衡有效的处理方式,推进私人银行业务发展。”

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