本刊记者 梁敉静／文
“普通人对再保险公司知之甚少，因为他们不会和这些公司打交道。”一家外国媒体在谈及再保险时如此表述。
事实上，在中国也是这样。
在北京，很多人经过西二环那条拥挤的道路时，会注意到路边高耸的中国再保险大厦，但很少有人知道，这就是中国再保险集团股份有限公司（下称“中再集团”）的总部。
对于有些人来说，可能旁边的星巴克更具吸引力：如果你走进星巴克，花个几十元钱，就能享受到一杯可口的咖啡，但这几十元钱能在再保险公司买到什么呢？
然而，对于保险公司来说，一旦发生特殊事件，一份再保险合同有可能成为公司的“救命稻草”。
这一结论能在很多灾难性事件中找到充足的证据。再保险公司的存在，使得保险公司在面对巨额赔付款时，不至于破产，整个行业得以正常运转。因此，再保险又被称为是“保险的保险”，为保险行业乃至整个社会的稳定和发展充当安全阀和稳定器。
根据多位学者的阐述，再保险的职能是分散风险，把一个保险人承担的保险责任在众多保险人之间进行分摊，甚至可以利用全球范围内的保险资金，来补偿可能遭遇的保险损失。
为了分散自己的承保风险，保险人一般通过再保险方式，将其所承担的保险责任的一部分转移给其他保险公司或再保险公司。
作为中国唯一的再保险集团公司，在中国，上述“其他保险公司或再保险公司”，在很多时候，都是指中再集团。
由于再保险业务的特点和职能，一般来说，再保险公司都拥有雄厚的资金实力及强大的股东背景。
中再集团由国家财政部和中央汇金投资有限责任公司发起设立，注册资本为人民币364.08亿元，两大股东各持15.09%和84.91%的股权。
中再集团控股6家子公司：中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司、中国大地财产保险股份有限公司、中再资产管理股份有限公司、中国保险报业股份有限公司、华泰保险经纪有限公司，拥有再保险、直接保险、资产管理、保险经纪、保险传媒等完整保险产业链，形成了多元化和专业化的集团经营架构与管理格局。
变革图存
中再集团源于1949年10月成立的中国人民保险公司。
新中国成立之初的再保险业务主要由中国人民保险公司（下称“人保”）和中国保险公司（下称“中保”）承办。
当时，这两家公司分工各有不同，人保主要分保国营财产业务，而中保主要分保私营财产业务。
1996年，新中国第一家专业再保险公司，中保再保险有限公司在中国人民保险公司再保险部的基础上成立，填补了新中国保险史上只有再保险业务却没有再保险公司的空白。
中保再保险有限公司成立之初，公司业务的主要来源有两个：一是承接了原中国人民保险公司再保部的国内和国际再保险业务，二是统一经营法定分保业务。
由于再保险风险全球化分散的特点，中保再保险积极活跃在国际保险市场，逐渐成为国内保险市场的对外窗口，在将国内保险业务介绍到海外的同时，从国外引进先进的管理和服务理念，充分发挥了桥梁和纽带的作用。
1998年，中保集团撤销，中国保监会成立。1999年，中国再保险公司在中保再保险有限公司基础上组建成立。
中国再保险公司经中国保监会授权，行使国家再保险公司职能，主要经营法定再保险业务和部分商业再保险业务。
2001年，中国加入世贸组织。
在加入世贸组织前，再保险市场一直是以法定强制分保为主。作为国内唯一的专业再保险公司，中国再保险公司有20%的法定分保进账。
但按照中国加入世贸组织的承诺，法定分保比例逐年递减，直至2006年1月1日完全取消，国内再保险业务全面实行商业运作。
这一改变，使得失去了法定分保这块“蛋糕”的中国再保险公司面临着严峻挑战。
2003年12月，中再保险公司重组为中国再保险（集团）公司，旗下中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司也挂牌成立。
此前，由中再集团控股60%设立的直接保险公司——中国大地财产保险股份有限公司已在上海挂牌营业。
这一改革历程，被中再称为“二次创业”。
重组后的中国再保险（集团）公司注册资本39亿元，代表国家持有子公司股份并依法行使股东权利，同时负责法定分保存续业务、经营非主营业务及其他管理职能。商业再保险业务全部交由中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司经营。中再集团对这两家子公司分别控股45%和45.1%。
股改先锋
中再集团此次改革，受到业界高度评价。
时任中国保监会主席吴定富指出，中再集团按照股权多元化的原则实施股改，迅速从国有独资转向资本多元化，从法定分保业务转向商业分保业务，从唯一的再保险市场主体转向与外资再保巨头同台竞争，表明我国再保险业发展取得了历史性的突破。
“从1996年的‘中保再’到1999年的‘中国再’，再到2003年的‘中再集团’，表面上看仅仅是一家公司名称的变化，而实际上它折射出许多有关中国再保市场开放和国有金融机构改革的背景。”北京大学经济学院风险管理与保险学系主任郑伟说。
他认为，中再股改的一个重要背景是中国保险市场的开放。入世之后，在保险领域，再保险市场开放最先、力度最大。
“一方面，20%的法定分保逐步取消，从2003年起每年降低5个百分点，至2006年法定分保完全取消；另一方面，外国再保险公司纷至沓来，世界三大再保公司从‘虎视眈眈’到如愿拿到中国牌照，跟随者仍络绎不绝。”他说，“这两方面的变化将中再推到一个非改不可的境地。”
“一方面，原来法定分保是中再的生命线，中再绝大部分业务都是依靠法定分保，商业分保的比例很小；另一方面，原来中再在中国再保险市场上居于垄断经营地位，没有直接的竞争对手；而中国入世之后，中再原先享有的法定分保和垄断经营这两项比较优势就逐步丧失了，面对开放之后完全商业化和市场化的竞争环境，中再毅然决然地迈出了股改的步伐。”他说。
他认为，经过此次重组改制后的中再集团具有四个明显特点：
第一个特点是“股权多元化”。改制后的中再集团既有国有资本，又有民营资本，还有境外资本。
第二个特点是“业务多角化”。改制后的中再集团不再是狭义上的再保公司，它包含中再产险、中再寿险和大地产险等子公司，其业务既包含再保险业务，又包含直接保险业务。
第三个特点是“产寿分业化”。原来中再公司的产险部和寿险部，改制后成为中再集团下属的独立子公司。分业经营有利于在产寿险再保业务之间建立严格的防火墙，也有利于专业化管理。
第四个特点是“框架灵活化”。改制后中再集团所搭建的框架是灵活的，在集团内部可以适时建立新的保险金融子公司，为今后条件成熟时建立现代化金融集团奠定了基础。
2005年2月，中再资产管理股份有限公司成立，涉足资产管理领域，成为中再偿付能力、支付能力和盈利能力的重要支柱。
2005年4月，中再集团发起设立中国保险报业股份有限公司，随后，华泰保险经纪有限公司也成为中再集团子公司之一。
至此，中再集团“一拖六”框架基本完成。
二次改制
这一时期，尽管中再集团仍旧占据中国市场大部分份额，拥有垄断地位，然而，随着瑞士再保险、慕尼黑再保险、科隆再保险相继在中国开设分公司，根据中国入世协议，2006年，法定强制分保全面取消，中再集团面临越来越大的压力。
在外部竞争日渐严峻的同时，中再集团自身的发展问题也渐渐浮出水面。
时任中国保监会主席的吴定富对于中国再保险市场及中再集团的发展十分重视。2005年底，他公开表示：“在充分肯定成绩的同时，要冷静分析再保险市场仍然存在的不适应形势需要的方面。一是再保险与直保市场发展不相适应。2005年，我国直接保险市场的保费约5000亿，再保险商业分保200多亿，只占直接保险保费收入的5%左右，而国外发达市场这一比例为20%。目前，我国再保险发展滞后对保险业快速发展的瓶颈制约非常明显，已到了非解决不可的时候。二是中再集团的实际作用与其市场地位不相适应。目前，中再集团无论从市场份额，还是对整个保险业的服务、防范风险等方面发挥的作用，都与其作为国内唯一的专业再保险法人机构的市场地位相差很远。虽然改革取得一定成绩，思想观念有了一定更新，但还跟不上发展的形势。”
吴定富希望中再集团深化体制改革，推进集团第二次改制，“思想再解放一些，思路再开阔一些，速度再快一些，抓住法定业务取消对商业业务的倒逼作用，加快集团改革发展的步伐。”
事实上，早在2005年，中再集团高层就已意识到这一问题。
2005年5月底，原中国保监会财产保险监管部主任刘京生从戴凤举手中接过中再集团“帅印”后，将改制提上日程。
这时，中再集团已经开始了“二次改制”前的“热身”。刘京生履新两周，就开始部署一项涉及改革发展、整合资源、防范风险、保值增值和队伍建设五个专题的调研活动。
2005年9月，中再集团向中国保监会报送了关于与中央汇金公司商洽注资的请示，由此启动“二次改制”工作。
2006年6月，集团公司党委成立改制领导小组，下设改制办公室与专项工作组。
2006年8月，中再集团申请注资、改制重组工作进入实际操作。
期间，中再集团聘请中信证券、中金公司、普华永道、华信惠悦、金杜、中华财务等机构，协助集团进行财务重组、审计评估和法律尽职调查。
2006年12月，国务院批复同意中国人民银行、财政部、保监会三部委关于中再集团注资改制的总体方案。
2007年4月，中央汇金公司向中再集团注资40亿美元到位。
中再集团将这次改制的思路概括为：国家注资，集体改制，整体上市。
中再集团认为，此次启动二次改制，适应了中再集团自身和保险业全局发展的客观需要：一是化解集团财务风险的迫切需要；二是解决法定分保业务取消后经营困难的需要；三是提高集团国际竞争力，保持国家队保险市场调控能力的需要；四是促进保险业全面协调发展的需要。
2007年，中再集团整合子公司股权，除对旗下子公司进行增资整合外，中再集团还将深陷“上海社保事件”的福禧投资有限公司手中所持有的股份一一回收。此后，中再集团对旗下4家主营业务子公司实现了绝对控股。
2007年10月，中再集团召开创立大会暨第一次股东大会。改制后的股份有限公司整体承继原公司及6家子公司的资产、负债、业务以及员工。
中再集团股份有限公司在京成立，标志着中再集团二次改制成功。
上市波折
按照中再集团原本的改制思路，下一步应该就是：整体上市。然而，这一步，却遭遇了预料之外的困难。
对于中再集团上市的计划，早在2006年就有消息传出，在中再集团工作会议上，时任总经理刘京生表示，2006年中再集团将以二次改制为中心加快改革发展，力争通过市场化融资渠道，引入具有国际影响力的战略投资者，实现集团公司从国有独资向股份制转变，并择机整体上市。
2007年中再集团二次改制的成功，以及其旗下子公司股权分散难题得以解决，为中再集团上市计划奠定了基础。
2008年1月，时任中再集团董事长兼总裁的刘京生公开表示，刚刚结束的全国保险工作会议已将“做好中再集团的上市工作”列为当年深化保险公司改革的重要部署。
2008年3月，刘京生再次表示，中再集团成功改制后走上上市之路完全没有悬念，并称中再集团已经完全具备了上市的盈利条件，具体的融资规模并不重要，主要目的是引进国外的战略投资者，改善公司治理结构。
当时，中再集团注册资本金已经排名亚洲第一，世界第五，业界对其上市寄予厚望。
然而，接下来的一场人事地震令人始料未及，也使中再集团的上市计划充满变数。
2008年8月15日，中再集团发布公告称，中再集团经董事会审议表决，接受了刘京生辞去董事长、董事、代理总裁的申请，会议选举刘丰担任董事长、吴高连任董事，经刘丰提名，决定聘任吴高连为公司总裁。
刘京生突然离职，给业界留下了未解谜团，中再集团的上市计划也变得迷雾重重。
于是，推动集团公司上市的重任，落在了新任领导班子身上。
2008年8月，中再集团新任董事长刘丰、总裁吴高连明确提出深化公司改革的目标是，重在改革经营机制，实现效益增长，稳步推进公司上市。
然而，2008年自然灾害频发，年初的雪灾、汶川大地震，以及资本市场的低迷，使中再集团各项业务受到影响，扭亏为盈取代上市计划，成为摆在新任领导班子面前最为紧迫的任务。
2009年初，中再集团提出调整转型，走有效益发展的道路，经过一年的努力，到2009年底，公司从2008年严重亏损的困境中走出。
在这一背景下，2009年7月，在中再集团上半年经营形势分析会议上，时任集团董事长的刘丰重提上市计划。
他指出，引入战略投资者是中再集团长期发展战略的重要组成部分，要将其与业务发展有机结合，全面实现“引智”、“引制”和“引资”的目标。刘丰同时表示，为实现中再集团整体上市，需要集团系统在治理结构、信息披露、执行能力等方面均应有脱胎换骨式的改变。
在中再集团2010年工作会议上，刘丰提出将“转变方式、优化结构、精细管理、增加效益”作为当年的工作重点。
集团当年总体工作目标是：全面完成董事会下达的各项经营计划；增强再保险的专业作用和市场影响力；做好集团整体上市前的各项准备工作。
然而，遗憾的是，中再这一任领导班子并没有实现中再集团上市的愿望。
对于中再集团上市之路的一波三折，一些业内人士认为，中再集团一直未能找到新的利润增长点，无法获得稳定的现金流，是其上市路上的最大障碍。
不过，在记者的采访过程中，有学者认为，受限于国内保险市场整体发展水平，作为中国唯一一家再保险集团公司，中再集团的发展自然受到限制，这是由整体环境决定的。
“其实再保险的发展水平与整个保险市场的发展水平有很大关系，不能对中再集团过于苛责，目前中国保险公司的发展还处于初级阶段，怎么能要求在这个基础之上发展的再保险公司成长有多么迅速呢？”一位受访学者坦言。
2010年8月，中投公司党委组织部部长李炘宣布了《关于调整中国再保险（集团）股份有限公司领导班子的决定》，李培育接替已届退休年龄的刘丰，成为中再集团新任掌门人。这是自2009年6月，中再领导班子党组织关系和人事任免权，从保监会划转至中投后，中投首度对中再进行人事调整。
此后，中再各子公司也相继进行了人事调整。
市场人士认为，通过这一系列事件，中再集团释放出上市步伐加快的信号。
国际化挑战
“尽管在国内占据主导地位（产、寿险再保险市场份额分别占到30%和60%以上），但相比国内业务，中再集团的国际业务在国际再保险市场的占比约为0.2%，而同期慕尼黑再保险的占比已达到约20%；即使相比同处亚洲的韩国再保险，中再集团国际业务保费规模也不到韩国再保险的1/4，差距十分明显。”中再集团董事长李培育在2011年年底公开表示。
从2010〜2012年，中再集团新任领导班子的国际化战略路线日益明确。
2011年，李培育公开表示，目前，中再集团财产再保险业务中的国内业务占比一直很高，整体业务经营结构不均衡、风险过分集中，受单一地区风险影响过重。2008年低温雨雪冰冻灾害就是最好的例证，这场灾害造成的损失成为中再集团当年经营出现较大亏损的主要原因之一。
他认为，大力发展国际业务，可以充分利用不同区域的风险差异性和周期性特点，在国际市场上寻找更多的业务来源，在更加广阔的国际市场上分散风险，使业务经营更加稳定。同时，中再集团目前以成数分保为主的产品结构也给业务的持续增长带来较大的不确定性，对单一市场的长期依赖导致议价能力不强，亟须在国际市场寻找新的业务增长点，保障业务经营获得平稳可持续发展。
2011年12月，中再集团在北京正式发布消息称，已经通过其在英国设立的中再英国有限责任公司（下称“中再UK”），获得了英国劳合社成员公司资格，并由中再UK公司在劳合社设立了中再辛迪加。
“‘市场化、专业化、国际化’是中再‘十二五’规划的战略取向。战略管理、人力资源管理和内控与风险管理，是目前集团化管理重点。”上述负责人称。
从现状来看，中再集团能否踢开上市路上的绊脚石，新战略能否解决其“新的利润增长点”难题，最终达到上市目标，对其现任领导班子而言是一个重大考验。
