新华通讯社主管
 
首页 | 特别策划 | 大调查 | 国际观察 | 产业 | 热点 | 市场前瞻 | 地方金融 | 专访 | 品鉴台 | 观点
首页 > 金融世界 > 德国之窗 > “隐形冠军”

“隐形冠军” [《金融世界》2012年02月号 ]

德国为什么能在出口方面表现得如此强大?答案在于它的那些“隐形冠军”,一些鲜为人知的中型国际市场领导者。

赫尔曼·西蒙  陈凡/文

德国为什么能在出口方面表现得如此强大?答案在于它的那些“隐形冠军”,一些鲜为人知的中型国际市场领导者。

隐形冠军通常是指一个在其所在领域全球排名前三位或大洲排名第一,年收入低于四十亿美元且社会知名度低的公司。例如,全球80%的智能卡和超过一半的移动电话(包括iphone)都需要德洛(Delo)公司的黏合剂来进行组装。Tetra作为世界著名观赏鱼鱼食的生产商,占同业市场份额高达60%。

“隐形冠军”现已被看做为一种独特的德国商业现象,在众多国家受到广泛关注。在过去的十年中,来自德国的1262家隐形冠军企业创造了近一百万份工作机会。大部分员工现已遍及德国以外的海外市场,所以他们可以称为真正的全球性企业。这些企业普遍能够达到10%的年增长率。

一、雄心壮志

隐形冠军们往往以营业额增长和拥有市场主导地位作为其发展目标。

隐形冠军通常为自己设定一个与营业额增长和市场领导地位相关的雄伟目标。比如:凯密特尔公司(Chemetall)是特种金属行业的领军企业(如铯、锂)。其目标就是拥有世界最先进的技术并取得市场的主导地位。3B科技公司,虽然是一个小规模提供解剖教材辅助设备的公司,但在领域内却具有主导地位。

他们这样说:“我们不仅要成为,而且要永远做世界第一。”在过去的十年,公司规模几乎扩大了三倍。除此之外,企业的市场份额同样持续增长。

让我们通过绝对市场份额仔细看看隐形冠军市场份额的发展。十年前,这些企业的全球市场份额为30%,而今天竟达到33%。更令人印象深刻的是这些企业的相对市场份额,相对市场份额是自身市场份额与同业最强竞争对手的市场份额的比值。所以,只有市场领导者的相对市场份额才有可能大于1。十年前,相对市场份额的比值为1.56,这意味着隐形冠军们的市场份额与同业最强竞争对手相比平均高56%。当今,该数据已经超过了200%,这表明他们所占据的市场份额是同业最强竞争对手的两倍之多。

隐形冠军们在过去的几年中一直保持着稳定的增长。有些企业由“隐形冠军”最终发展成“显形冠军“,如Fresenius, SAP 和Wuerth。这三家公司的营业收入曾经为20亿美元左右。今天,其营业额均超过100亿美元。类似的发展也可在中等规模的企业中看到,如Leoni公司,一家在电缆、电线和网络系统方面具有主导地位的企业;从事收割机械生产的Claas公司和风能发电企业Enercon公司等。这些公司的营业额在90年代中期大约为5亿美元,现在已经接近50亿美元。

二、专注和深度

隐形冠军通常专注于较窄的市场领域,在其价值链上的各个环节深度发展。

“无论过去、现在还是将来,我们都只服务一种客户:制药业。我们只做一件事,但要专心做好。”这段话来自于乌尔曼公司,一个专门向制药行业提供包装系统的世界知名企业。

Flex公司专门生产伸缩型狗用拴绳和皮带,其市场份额已达到全球市场的70%。Flexi解释:“我们虽然只做一件事,但我们却完成得比别人都好。”

这种专注还可以更加深入。Winterhalter是一家专营商用碗筷清洗系统的制造商。大约十年前,他们对整体市场进行了分析,看到了众多细分市场,如医院、餐厅等,其当时的市场份额大约在3%〜5%。之后,他们重新调整经营策略为完全专注于酒店和餐馆的洗碗设备。遵循同样的战略,Winterhalter增添了净水设备以应对水质对设备清洁效果的重要影响。这使得他们逐步深化了自身产品的价值链。除此之外,他们还销售以自身品牌命名的清洁剂产品。身处这样一个产业竞争中,你需要一周七天,日夜不间断地提供服务。这样的专注影响到他们所做的任何事情。Winterhalter今天无疑是该行业的领导者。只有把一件事做深做透,才能成为世界一流企业。

与 “专注”紧密相连的是对价值链的深入开发。在过去二十年,一个流行的口号是“外包”,主要指制造业方面的外包。企业家们经常引以为傲的声称他们将大量的生产作业外包给其他公司。当这种模式将要侵蚀到他们的核心能力时,反观那些隐形冠军,他们早已以一种强硬的反对态度对待外包模式了。

例如,Wanzl公司在购物推车和机场行李手推车的制造上居世界领先地位。他们坚持:“我们自己生产所有的零部件,并且基于我们制定的标准。”显然,机场的管理者愿意支付高额购买Wanzl的产品。甚至东京成田机场也使用Wanzl制造的推车。这就是一个由一家德国隐形冠军企业所生产的简单产品。他们坚持独立制造产品的所有部件,以确保对产品质量全面监控。

为了在最终产品上享有优越性和独特性,隐形冠军们通常会在其价值链上更加深入2〜3个步骤,创造独特的流程、技术和产品来达到这个目标,进一步深化价值链。事实上,独特性和优越性只能源于企业内部。如果你在一个市场购买某种产品,其他人当然也能买到。所以,从定义来看,这并不会产生任何的优越性。当然,这与外包的理念截然相反。

然而,对于那些非核心能力的环节,隐形冠军比大型企业更倾向于采用外包。隐形冠军通常没有自己的税务或法务部门,或信息技术部门。他们通常会说:“我们在那些领域并不具备核心能力,但是这却是律师、财会人员的核心能力所在,他们能够在我们不擅长的领域很好的处理相关问题。”简单地说,隐形冠军在与核心能力有关的范围内抵制外包,而在非核心能力的环节会支持外包。

三、全球化策略

专注让市场变小,全球化让市场变大。

隐形冠军们通常将定义市场作为其经营战略的一部分。通过专注于较窄的市场领域,他们能够清晰的洞察消费者的需求和技术信息。他们追求深度发展而非广度,并且极为专注。这样的“聚焦”行为缩小了隐形冠军的市场。然而,他们又如何能将潜在市场扩大呢?答案是使其全球化。

隐形冠军们注重产品技术专业化和销售营销全球化的结合,从而创造一个更大的市场。如果一个企业做到这一点,将很难被任何增长限制所束缚。事实上,全球化才刚刚开始:在1900年,人均出口总量几乎为零,这样的状况直至1980年仍没有实质性的改变。但是在这之后,数据呈现出爆炸性的增长,而这种状态将会是一个长期存在的现象。所以,一旦你迈入世界市场的大门,将会迎来无限的增长。

隐形冠军们在全球各个重要市场都拥有自己的分支机构。他们直接管理客户关系,而不是委托中介机构、代理和进口商来间接处理。在高压水清洁系统领域享有盛名的Kaercher公司,从1970年就正式开始其企业的国际化方案。此后,该公司每年都会在1〜2个,有时甚至3个新的国家开设分支机构。至今,Kaercher在全球范围内已拥有67个分支机构。

在企业全球化的过程中,我们看到了隐形冠军们由跨大西洋市场到欧亚市场的逐步扩张和转型。十年前,他们75%的营业额来自于西欧和美国市场。今天,我们看到75%的营业额则来自于西欧、东欧及亚洲。由于美国和欧洲经济的整体下滑,伴随着亚洲经济的持续增长,这样的转变将要比预期来得更快。

四、创新

隐形冠军的研发效率比大公司高五倍。

一家公司如果希望成为世界市场的领导者并保持该地位,创新是唯一方法。而创新往往需要加大用于研发的投入。隐形冠军的研发投入是一般工业企业的两倍。比起投入来说更重要的是产出。

隐形冠军的人均专利数是专利密集型大型企业的5倍。而这些隐形冠军一个专利的成本只有大公司专利成本的1/5。这些创新的驱动力是什么呢? 是市场、技术或两者兼而有之? 65%的隐形冠军能将这两种力量相结合。相比之下,在大企业中,只有19%的公司能做到如此。

Enercon公司便是其中之一。作为一家市值逼近50亿欧元的公司,他们已经拥有全球风力发电领域所涉专利总数的40%。他们拥有一系列突破性的想法,表现之一就是电子舰(E-ship)。单以创新的过程为例,大公司偏向投入大额预算来解决问题,而隐形冠军们仅投入少量的专人来解决这类问题。这就是为什么他们每项专利所需要的成本相对较低的原因。

五、贴近客户和竞争优势

贴近客户是中型企业的最大优势,甚至超过创新。

隐形冠军们所具有的最大实力不是技术,而是了解自己的客户。这恰恰是中小型企业所具有的天然优势。他们能够保证平均25%〜50%的员工和客户有定期的接触,而大型企业在这方面只能达到5%〜10%。这样的优势同时也突出表现在为顶级客户提供零距离服务方面。

Grohmann工程公司是一家为微型电子产品提供组装系统的公司。 Grohmann先生说:“我所针对的市场是世界前30名客户。”该公司拥有英特尔,摩托罗拉,诺基亚等公司为客户。当被问及为什么作出这样的定义时,他回答说:“这些客户永远不会满足,他们是最苛刻的,总是促使我们做出更好的表现。”

隐形冠军的运营战略是由价值驱动,而非价格驱动。他们通常要求跟市场平均水平相比高10%〜15%的溢价,这也告诉我们价格与质量的重要性。价值和质量仍然是大多数市场里最为重要的因素。只有当你提供无差别的产品或服务时,价格才会成为关键影响因素。隐形冠军最为重要的竞争优势是产品质量的保证。近来引人注目的还有咨询服务和系统集成方面的优势,且重要性日渐提高。

六、忠诚度和高素质的员工

隐形冠军有着“工作比人多”和追求高绩效的企业文化。

隐形冠军在人才资源方面最引人注目的特点是:工作比人多、高员工素质和低员工流动率。十年前,大学毕业生数量占员工总数的8.5%,而现在这个数字已经增长为19.1%,是原来的两倍多。全球人才竞争对从业资格有了更高的要求。如果你聘请顶尖的高素质人才,并对其进行教育和培养,那么将他们留住就更为重要。伴随着人才一同流失的则是他们宝贵的技术和管理经验。在这方面,隐形冠军能够保持每年2.7%的低人才流失率,而德国平均人才流失率是7.3%,美国公司则高达1/3。

七、突出的领导力

原则上专制、细节上灵活的领导力。

第七个指引是关于隐形冠军的领导者们。他们是这些非比寻常的成功案例的最后解释。是什么特质塑造了这些领导者?首先是他们对个人使命的定位和目标设定。领导力是具有矛盾性的,当涉及原则和价值观时,没有可以讨论的余地;但在开展具体工作时,却有很大的参与性和灵活性。此外,隐形冠军中有更多的女性高管,同时它们的首席执行官能够在其职位上保持高延续性,平均任期达到20年,而一般的大型企业仅仅为5.1年。

这七个主要指引总结在以下的三个圈中。其核心是一个志存高远的领导层。中间力量包括深度、高效的员工和坚持不懈的创新精神。除此之外,我们还需要专注于一个相对狭小的市场,贴近客户,保持明显的竞争优势,并以全球化为整体导向。我们最后的结论是:21世纪的隐形冠军以前所未有的果敢与坚决,选择走自己的路,也收获了前所未有的成功。他们的一举一动都区别于管理大师的教诲,不同于流行的管理思潮,更不同于大型企业的实践举措。他们是企业战略和领导力方面活生生的榜样。

第一作者系世界著名定价咨询公司西蒙顾和公司的创始人和董事长;第二作者系西蒙顾和公司北京分公司董事总经理

网友评论

已有0人参与查看全部评论
用户名: 快速登录
发言须知   
   
2019年6月号 往期回顾>>

主管/主办
新华通讯社/中国经济信息社



城市开采
回收再利用是保障原材料供给的关键。


原料保障:工业生产国的挑战
德国这样的工业国家,势必依赖多种多样的自然原材料,尤其是初级金属完全需要进口。


汉莎在中国
德国汉莎航空股份有限公司进入中国已有80年之久。


值得信任的汉莎技术
汉莎技术是一家领先的、独立于生产企业的服务型企业,专业从事民航维护修理及大修(MRO)和改装。

[ MORE... ]
关于我们 - 版权声明 - 杂志征订 - 广告合作 - 联系我们
版权所有 - 中国金融信息网 - 京ICP证120153号 - 京公网安备110102006349-1