伴随大国命运跌宕起伏，世界一流银行在优胜劣汰与代际传承中沉淀出来，作为金融历史推动者之一，为经济注入资金血液、整合全球资源、实现大国战略；为银行业创新经营理念、树立行业标准、提供发展机遇。世界一流银行带来的不仅是财富，更是信念、信任和信用。
本刊记者 孙弢／文
伴随大国命运跌宕起伏，世界一流银行在优胜劣汰与代际传承中沉淀出来，作为金融历史推动者之一，为经济注入资金血液、整合全球资源、实现大国战略；为银行业创新经营理念、树立行业标准、提供发展机遇。世界一流银行带来的不仅是财富，更是信念、信任和信用。
后危机时代正在重塑世界一流银行标准：矩阵式管理架构、全而精业务模式、多元化风险控制、精品型国际战略，以及民族性企业文化。
不可否认，中国尚未出现世界一流银行，同汇丰、花旗等相比，国内商业银行差距不小，对先进商业银行理解尚浅，组织体系存在弊端、经营模式依然粗放、风险控制有待加强。
差距激发赶超的动力，更蕴含着广阔的发展空间。
一流银行再定义
本刊记者 孙弢／文
中国银行业何时能够出现“世界一流银行”？有个形象的比喻，一家酒店计划尽快达到五星级服务标准，但需要满足三个前提：天天开业、保有客户、品牌不变。相对应，酒店改造项目也有三方面：大楼主体结构调整，内部装修风格改变，服务内容实现多元化和高质量突破。要想成为最好的酒店，意味着三项改造工作必须同步进行。中国银行业要打造“国际一流银行”，道理也是如此。
“我国已成为世界第二大经济体，是时候出现一家或几家来自中国的世界一流银行了。”中国人民大学金融学院教授庞红认为。泰戈尔曾说，一段旅途的疲惫，不是来自未来美好的目标，而是来自鞋中的沙石。后危机时代带来“国际一流银行”再定义，对于中国主流银行来说，仔细思考这个问题，正当其时。
“国有银行还缺乏清晰定位和明确发展战略，同质化竞争严重，规模不小，但盈利能力不强，特别是在企业文化、公司治理、风险控制，以及核心竞争力建设等方面，同国际先进银行有着很大差距。”前中国银监会副主席蒋定之指出。
“矩阵式”管理架构
国际金融危机让全球银行业充分认识到管理能力的重要性。一位国外银行家表示，良好的组织架构不仅可以有效降低成本，提升各部门协同效应，从而增加深度盈利，更重要的是，可以在银行体系内部构筑若干“隐性防火墙”，将危机损失概率降到最低。总分支结构有利于决策推行，事业部制管理有利于整体协调，国际银行业正在寻求一种融合两者优势的管理形式。
在河南省银监局局长李伏安看来，一流商业银行优势体现在外部评价与内部建设两方面。
“一流商业银行应在外部拥有确实服务受众面，能够在较大范围内满足较大规模群体不同层次金融需求；内部则拥有精细化管理流程、专业化分工，实现产品研发、盈利能力、风险控制、管理流程一体化。”李伏安表示，这种内外呼应优势应是体制、机制理顺后所呈现出的效果，而并非一两个银行家个人能力推动的结果。换言之，国际一流银行背后的核心推动力正是良好管理架构。
“良好公司治理集中体现在有效权力制衡和激励约束机制，通过对所有利益相关者责权利进行科学匹配，实现银行良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标实现，这是我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。”中国银监会主席助理阎庆民曾指出。
事实上，股改完成后，我国国有银行对管理组织架构进行了大刀阔斧的调整和改进。2005年，建行内部审计机构实行全部垂直管理，总审计师直接向董事会、行长、监事会报告工作；2006年，工行实现内部审计垂直管理；2007年，中行也实现内部稽核体系垂直化……
有业内资深专家指出，上世纪80年代中期以来，国际银行业开始推行流程再造，实质是建设流程银行，在银行内部建立垂直化管理和扁平化组织结构，使各种业务在银行内部畅通无阻地流动。
“从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程。”阎庆民举例指出，在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化要求提高，于是，优秀企业在垂直管理基础上开始设立各职能部门，直线职能式管理架构由此产生。
但是，在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂背景下，采用直线职能式管理架构的公司各职能部门、分支机构间沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突也开始出现。
“几大国有银行目前仍然是部门银行而非流程银行，实行的还是总分行体制而非事业部制。在这种总分支行架构下，分支机构各干各的，到底哪项业务盈利，哪种产品赚钱，谁应该分摊更多成本，银行自身并不十分清楚。”某国有银行研究部资深专家颇为犀利地指出。
一些业界人士甚至戏称，“在总分行块状体制下，国有银行总行存在意义不大，只要保留总行计财部和人事部，分行就可以正常运作。”如何突破“部门银行”到“流程银行”转换瓶颈，国外先进银行已经进行的尝试可以提供某种借鉴。
2002年6月，花旗银行开始运用矩阵式管理架构进行重组，重组的中心内容是细分市场。
以其全球消费者业务集团为例，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线条和“横轴”职能部门线条组成，轴心是客户群。“横轴”职能部门为团队提供不同背景专业人员，“纵轴”品牌经理被赋予一定权利，可以充分获取不同部门相关信息，从而避免人力资源重叠、信息运用效率低下等问题，实现以较小成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
“不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征条件下，将整个银行所有机构和业务联成一个整体，共同服务于价值最大化目标。”阎庆民指出。
“精与全”业务模式
“国际金融危机促使全球商业银行重新理解‘范畴效应’和‘规模效应’这两个经济学基本概念。”前述国外银行家认为，前者告诉人们，“多做一些事情可以弥补另一些事情带来的损失。”后者则提醒决策者，“在一个领域深耕细作才能基业常青。”事实上，“没有哪位银行家会只相信其中一个。”
“我们尝试过无时无刻、无所不在、无所不作，但不会再那么做了。”后危机时代，曾标榜“全球金融”的汇丰银行正在加紧瘦身；瑞银也开始收缩投行业务，专注其擅长的私人银行领域，有评论认为，瑞银正与国际一流银行渐行渐远；英国推出新银行业改革法案，在商业银行传统业务与投行业务间设置防火墙。
汇丰理念转变、瑞银回归主业……引发一场国际银行业关于商业模式的全新讨论。世界一流商业银行是否存在固定模式？汇丰的大而全，瑞银的专而精，究竟什么才是通往世界一流银行的合理途径？
“其实，汇丰与瑞银的商业模式选择并非完全对立。”中信银行副行长曹彤认为，后危机时代，建立在专业化基础上的全能银行业务模式有加速发展趋势，但其内涵与20世纪90年代开始的混业经营浪潮有很大区别。“商业银行更加专注自己所擅长的核心业务领域，不轻易涉足资本运作和价值运作经营领域。”曹彤表示。
前述业内资深专家认为，全能银行业务模式比单一业务模式应对周期性风险能力更强。由于银行、证券、保险等业务具有不同经营周期，综合化经营可以削平收益波动，分散经营风险，有利于银行保持稳定盈利业绩并提高持续经营能力。
“由于商业银行、投资银行和保险公司在产品、管理、文化等方面存在差异，全能化混业经营效果不易实现。国际一流银行首要目标应是更加专注于自己所擅长的核心业务，压缩或出售非核心业务，同时强化风险控制，削减经营成本，提高生存能力。”曹彤指出。
“美国银行并购美林证券，高盛和摩根士丹利转型为银行控股公司，都表明商业银行进军投资银行等非传统业务的混业经营发展趋势，正逐步转变为投资银行回归商业银行为特征的全能化经营趋势。”中央财经大学中国银行业研究中心郭田勇认为。
近年来，国内主要商业银行通过参股、控股、并购、发起设立等多种形式，向证券、保险、基金、信托等金融领域全面进军，中国式“银行系金控”模式正日益形成。“从花旗、汇丰、美银等国际先进商业银行业务模式转型实践看，特别是国际金融危机以来最新变化趋势表明，混业经营并不意味着商业银行应具有无限业务规模和范围。”郭田勇表示。
“混业经营意义在于各种金融机构根据自身优势自由选择业务范围，具体应该是专业化还是全能化，每个商业银行应根据自身不同业务风险资产盈利能力、风险资本杠杆率，以及业务组合抗周期性风控能力等因素来进行取舍。”前述国有银行研究部资深专家表示。
业内专家普遍认为，尽管少数具备条件的大型商业银行可以尝试综合化经营，但对于整体发展水平较低的中国银行业而言，当务之急是通过专业化分工提高传统业务经营水平，在专业化经营水平达到一定程度后，再区分发展核心业务，从而建立专业化基础上核心业务突出的全能银行。
“多元化”风控理念
全球商业银行对风险控制的理解正随着国际金融危机“后遗症”显现而不断加深。“立体风控”理念正在形成银行家头脑风暴。一流风险管控不仅可以有效渗透整个业务体系各个环节，还可以在不同平行部门和环节间形成有效制衡，更重要的是，随着风险变异或升级而有能力作出动态调整。
“银行是经营风险的金融机构，国际一流银行，并不必然是规模最大的银行，但一定是风险控制最好的银行。”银监会政策研究室主任姚勇指出。
放眼全球银行业，花旗银行一直是风险管理的典范。其风险管理组织架构主要采用业务单元制，首席风险官设在总行，在每个业务单元设置风险主管，做到风险官相互分离。
这种组织架构能够保证风险管理独立和有序进行。而且在风险管理流程各个环节都具有相互联系又各自独立的任务和目标，从而使整个风险管理流程有序、高效运行。
前述业内资深专家认为，不同于花旗银行，渣打银行各条线风险管理流程则采取流线型设计。
为避免业务操作风险，渣打银行对不同操作人员的责任和权限进行细分，将操作和操作授权相分离，交易操作基本由两个或两个以上业务人员，在系统监控下相互监督完成。
以信贷业务风控流程为例，渣打银行对信贷风险事前、事中和事后管理都非常重视，尤其是在评估和审批之后，还要进行独立文件管理及监测和坏账流程管理，从而对信贷业务进行全方位风险控制。
“国外先进银行的风险控制架构和管理流程虽有差异，但都可以起到三道防线防御风险作用。风险管理经验丰富的银行并非只有单一管理导向，其通常采用多元化设计思路，将几种管理导向相融合，风险管理组织架构和流程设计也是取其所需。”农业银行研究部资深专家认为。
从我国目前情况看，多数银行风险管控体系都是“总行集中管理”同“分行全面参与”相结合模式，也有部分银行借鉴事业部制和矩阵式管理经验，比如，农业银行在风控体系建设中便吸收了矩阵分布管理理念。
“我国银行在某些主要风险承担部门，比如，结算与现金管理、机构业务、国际业务、公司业务、房地产信贷等业务职能部门，仍未能全面覆盖风险管理专业单元，这与其重视业务规模扩张的行为模式并不十分匹配。”前述农行研究部资深专家进一步表示。
“目前我国银行业较多采用业务单元制风控模式，不论采取何种模式，都必须设计与之相对应的风险管理架构，以便能在各个层面对风险进行控制。风险管理与企业整体管理必须相对独立，并能有机融入企业管理各个方面，真正使风险管理作用于业务流程每一个环节。”姚勇表示。
“精品型”国际战略
后危机时代多元化、复杂性，以及高风险的国际金融状态和格局让试图向全球拓展业务的银行家不敢“轻举妄动”。从现在开始，对于想跻身世界前列的商业银行来说，都要仔细思考其国际化战略，正如前述国外银行家所言，“每家银行的‘个性’将越来越强，他们的‘成长’道路不会一样。”
为了巩固核心业务、拓展经营范围，花旗、汇丰、瑞银等国际先进商业银行都在积极推动国际化战略。汇丰银行表示，未来3年将继续在拉美地区扩大经营网络，并在中国、印度、新加坡、马来西亚和澳大利亚等重点市场寻求自然增长和并购机会，提高零售网点覆盖率。
国内主流银行已明显感受到国外先进银行国际化竞争压力。“汇丰等国际先进商业银行国际化发展路径对我国银行业未来发展借鉴意义在于，有效并购是推动银行，特别是处于日渐饱和市场中的银行打破行业与区域壁垒，开展多样化经营，挖掘多元利润增长点的有效手段。”天津市银监局副局长王俊寿指出。
通过兼并收购与申设分行“两条腿走路”方式，在一年半时间内，工商银行以平均一个半月完成一次收购或分行申设的速度，分别进入全球12个国家和地区，工行国际化发展最突出的特点就是追求一个字：“稳”。
前述业内资深专家认为，随着国际化进程加快，问题也会不断出现。并购是一把“双刃剑”，不同企业文化、管理模式等能否有效整合，业务、财务协同效应能否充分发挥，迅速扩张后，风险管理控制能力能否相应提高，都将决定并购成败，一次并购失败可能会给商业银行带来致命打击。
“从扩大销售面、宣传面、服务面角度而言，如果一个银行已经做到精品层次，国际化发展会具有杠杆扩大效应。但如果产品或服务存在问题和漏洞，国际化只会使银行漏洞管理能力越来越多地受到限制。”李伏安指出。
中国银行业协会专职副会长杨再平认为，“目前中国银行业国际化网络还远未形成，特别是在杠杆收购等高风险资本运作和价值运作经营方面，更非我国商业银行熟悉和具有传统优势的领域，应慎之又慎，不能轻易涉足。”
“对具有全能银行潜质的大型国有商业银行来讲，依托有效资本并购，优化业务布局，提升核心竞争优势，是未来发展的一个重要手段。但基于其目前风险控制、管理水平等限制，实施并购，特别是拓展海外业务，要本着‘门当户对’原则，根据目标客户群合理选择国际化路径。”王俊寿表示。
“国际化要求银行在外延扩张与内部加强方面力求实现平衡。”李伏安总结指出。
“民族性”企业文化
“丢掉民族传统思想是可怕的！”前述国外银行家认为，一家世界顶级银行必然有其头脑中始终如一坚持的“东西”，某种程度上，这在母体孕育中已经注定。齐白石曾说过“像我者死，学我者生。”国际一流银行就像个阅历出众、能力出色的人，但他依然不会忘记小时候父母的谆谆教诲。
除了始终奉行开拓创新发展战略外，汇丰、花旗、渣打等国际先进银行之所以能够成为当今国际银行业中举足轻重的巨头，与他们卓越企业文化所产生的“文化生产力”分不开。
花旗银行提出“只有把员工看成上帝，员工才会把顾客视为上帝”；汇丰倡导“兼顾各方利益价值观，真诚推动各方利益互动”……“国际先进商业银行无不重视将银行经营理念转变为经营行为业务准则。”前述业内资深专家认为。
某种意义上，文化会影响企业经营理念、管理体制、发展路径等多种因素。当最“虚”的银行文化转变为最“实”的日常经营行为时，“文化生产力”将最大限度为企业创造价值。
对于这一点，曾多次赴英美考察银行业发展的李伏安感受深刻，“假如有一起重大并购机会，苏格兰银行业审慎的企业文化会首先考虑并购风险有多大；花旗、汇丰这类美国‘牛仔式’经营风格的银行，则会关注这起并购能够带来多大利润。”
前述业内资深专家认为，中国人消费心态是量入为出，西方人则是超前消费；中国人理财心态是保守，美国人则是激进，完全不同的心理偏好，会决定国内银行企业文化内涵特质，对于国际先进商业银行企业文化、服务理念不能一味生搬硬套。
“国有银行大多还没有完成对企业文化的系统性战略思考。”李伏安认为，在打造国际一流银行过程中，中国银行也应该逐步形成代表中国文化特点的企业文化特质，充分发掘民族性。
我国历史上，全世界第一张纸币“交子”诞生于北宋年间，民间钱庄早就开始采用精妙的股份制，美国花旗银行在上海开设分行时，山西票号已经覆盖整个亚洲……这些博大精深的金融底蕴都值得中国银行业深入体会和挖掘。
业内有个形象比喻，银行与酒店行业颇有相似之处。所谓一流集团式酒店，应该在建筑质量、设施安装、餐饮服务、迎宾礼仪、房间管理等方面都做到尽善尽美。同理于银行。
花旗的风控管理、汇丰的国际化路径、工行的市场占有率、建行的公司业务营销、中行的境外业务、招行的柜台服务……“将所有最优加在一起，就是国际一流商业银行的准确定义。”李伏安表示。
汇丰的秘密
本刊记者 孙弢／文
银行业内有个笑话，每到年底，一道棘手难题便会摆在人力资源部门面前——如何合理发放年终奖。几经摸索，各家银行终于找到解决方案，只需参照当年汇丰银行所发放年终奖较上一年度浮动比例，在按照各家银行盈利状况进行相应调整即可。“小到年终奖金发放，大到并购案计划，都是经过严格成本核算、测算得出。国际上，汇丰算得上行业标杆。”河南省银监局局长李伏安道出亲身感受。
500万港元起家，到2010年年底，拥有超万亿美元巨额资产，在全球80多个国家和地区开设分支机构，汇丰成就“国际一流银行”梦想的秘密究竟何在？
独一无二的“新型”组织
“汇丰的管理架构遵循两方面原则，一是按地区来组织，二是按业务系统来推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者则是一种纵向管理模式，以总行部门为指挥中心。”汇丰中国相关负责人表示，遵循这种原则，历史上，汇丰银行组织架构曾几经调整。
“基本趋势是业务线越来越综合、简单，众多业务部门都在向两类业务线靠拢，一是零售金融业务，二是批发金融业务。概括而言，就是管理架构向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。”曾前往汇丰英国总部进行考察的天津市银监局副局长王俊寿总结认为。
一位资深业内专家指出，今天，汇丰与花旗两家国际先进银行都采取“大总行、大部门、小分行”纵向管理模式，其特点在于，分行很多，但并不一定很大，职能也相对单一，很多业务集中在总行部门完成。“大总行”机构设置通过“大部门”来体现，部门内汇聚主要业务专业人才，分工细、专业性强。
“按照矩阵式和事业部制结构，汇丰通过四大条线和五大区域进行纵横式复合管理，风险、内审等突出条线报告独立性；合规、营销等则明确条线报告双向性，减少博弈成本，提升控制水平。”前述汇丰中国有关负责人透露。
前述业内资深专家认为，汇丰经历了从企业家型组织向部门协作型组织过渡的演变。事实上，协作型组织是对两个概念上几乎完全对立的组织类型进行融合，一是支持型组织，自上而下管理，强调合作气氛和综合职能；另一个则是企业家型组织，自下而上管理，强调竞争氛围和独立利润中心。
“协作型组织正是将两者进行优化组合，同时强调职能作用和利润中心作用，使部门间利益达到均衡，管理效能达到最大化。”王俊寿表示。
时刻感知“未来”市场
面对同业激烈竞争以及客户对银行金融服务要求日益提高，汇丰银行很早就意识到收入来源单一的风险。为此，汇丰银行提出，一切以客户为先，经营重心进一步向服务客户调整。在汇丰银行提供的金融服务中，除传统个人金融业务和商业银行业务外，还有公司银行、投资银行与资本市场，以及私人银行业务，并向全球客户提供多元化金融服务。
当全球电子商务蓬勃发展之时，汇丰银行敏锐察觉到其潜在巨大市场空间。2001年，汇丰和美林宣布成立第一家全球网上银行和投资服务公司，该公司为美国以外全球个人客户提供多元化网上银行产品和投资经纪服务。通过一个储蓄账户，客户可投资于当地股票、债券、共同基金和单位信托基金，并可获得大量信息产品支持。
汇丰显然不是最早发展网上银行业务的商业银行，但汇丰与美林合资公司的设立却可谓一鸣惊人，其融入美林投资银行业务实力，秉承汇丰强大研究团队与庞大全球网络、客户群，以及业务处理能力。正如汇丰高层人士所说，这个初生婴儿天生继承了父母优势，其创新能力很快形成强大品牌优势。
前述业内资深专家表示，利用这一契机，汇丰成功将全球业务推向更为广阔的市场，更为重要的是，作为全球范围内首个将一流个人零售银行服务和投资银行服务相结合的尝试，汇丰这一创新举措给全球银行业带来革命性影响。
用“分散”控制风险
2009年迪拜债务危机发生后，金融机构一片恐慌。尽管汇丰银行对阿联酋投放贷款增量最大，但最终却有惊无险、安然度过。“汇丰银行靠的不只是临时采取种种应急措施，更是靠在日常经营中，长期推行一套行之有效的风险管理手段。”王俊寿指出。
“汇丰著名的‘3级内部控制’体系包括程序与制度、管理层合规指导、内部审计等，不但控制严密，而且配合有序。其中，以独立权威的内部审计最具特色。”汇丰中国相关负责人向记者介绍说，汇丰审计部门地位很高，直接向董事长和管理层报告，有权利进入各业务条线或板块。通过审计日程表方法，审计部门发现的问题或提出的建议通常都会得到高度重视和认真执行。
汇丰银行始终奉行一种风控理念，行业信贷风险管理核心就是保持分散化，避免行业过度集中。秉承这一理念，总行信贷风险管理部负责向下属营运公司发出政策指引，说明总行对特定市场信贷风险、业务及银行产品的态度，并规定借贷限额。对航空、海运、汽车、保险、房地产等重点行业，汇丰银行设定行业限额，必要时会对相关行业新增信贷业务加以限制。
在风险额度管理方面，汇丰全球风险额度同样由总行统一制定，而后分解到各部门、各地区。下属营运公司所有非银行商业信贷及风险如超出原定限额，必须首先进行部门评估，然后才决定是否与客户进行交易。“与国际公认监管标准相比，汇丰的风险限额管理更为审慎。”李伏安评价说。
“保守”的东方理念
一项调查结果表明，业务集中于单一市场的银行在金融危机中幸存的概率低于国际化银行。100多年来，汇丰银行一直奉行这种国际化经营理念。
通过1980〜1990年间的一系列并购行为，汇丰迅速打开并壮大其北美、欧洲和亚太市场，并保持了雄厚资金实力和充足流动性。1992年，汇丰银行全面收购英国米德兰银行被认为是其国际化进程关键一步，此后不到5年时间内，汇丰银行完成向国际顶尖银行的蜕变。
通过并购中东地区金融机构，汇丰银行意在为石油大亨们提供先进金融服务，并从中赚取巨额利润。“所有战略计划都是围绕创造优异业绩增长来构建和实施。汇丰对所有并购行为都要进行成本收入测算，有时候，虽然短期看成本高了点，但是长期成长性较好，实际上就是‘放长线，钓大鱼’。”前述汇丰中国相关负责人介绍说。
在“不知不觉”的全球化战略进程中，汇丰银行已形成亚太、欧洲、中东、北美和拉美五大区域中心，在85个国家拥有9500个网点。“按照‘东方不亮，西方亮’发展原则和‘不要把所有鸡蛋放在一个篮子里’经营策略，全球化布局不仅利于发挥协同效应，实现业务可持续发展，同时，还有助于分散市场风险。”王俊寿指出。
1997年，亚洲金融危机虽然波及汇丰银行亚太业务，但欧美地区业务却毫发未损；2008年次贷危机给汇丰银行北美及欧洲业务造成冲击，但新兴市场业务又能弥补损失。“正是凭借国际化经营风险分散优势，通过在可以产生更高利润和风险更低的地区配置资源，汇丰构建起能够支撑其跨周期、可持续发展的全球运营平台。”中国社会科学院金融研究所银行研究室主任曾刚表示。
“不铤而走险，量力而行；有多少钱，办多大事；先积蓄，再消费。”赴英国学习考察期间，王俊寿深刻感受到东方历史渊源对汇丰企业文化的影响。
前述业内资深专家认为，汇丰银行非常注重自身财务规划，始终保持适宜资本充足率、流动性比率，以及杠杆率，强调长期稳定资金来源，并重视传统银行业务占比，这些都是抵御风险的根基和屏障。
“汇丰一直以审慎保守作为经营基调和理念。”汇丰相关人士表示。“现在看来，只有这种稳健型经营方针才能铸就长青基业。”交通银行董事长胡怀邦表示。
工行的困惑
本刊记者 孙弢／文
当股价在金融危机中跌破1美元时，花旗银行总市值只剩下不到60亿美元。而此时，工商银行总市值大约可以折换成30多个花旗银行。
这可以看成是两种商业模式的比较，前者代表现代金融超市商业模式，后者则代表传统存贷业务商业模式，但胜负远未见分晓。工行无疑是中国最具“标杆性”商业银行，但尚未加冕“世界一流银行”，要得到国际认同，并非易事。
业内人士普遍认为，作为中国最大的商业银行，工行遇到的挑战更多带有共性色彩，而非个性因素。
国外业务不好做
工商银行董事长姜建清曾指出工行国际化发展的必要性，伴随中国企业“走出去”步伐和人民币国际化进程加快，尤其是民营中小企业“走出去”新一轮高潮来临，大量跨境金融服务需求将被催生，工行将跟随客户，主动适应客户跨市场、多元化综合金融服务需求。
“收购整合最稀缺的是人才、机制和文化，这也是我国银行业最薄弱的地方。工行吸取中行国际化经验，采取申设、并购、增资等多种方式并举，试图逐步构建完善全球化机构网络体系。”广发证券银行业分析师沐华认为，工行以收购方式进入当地市场，利用被收购银行现有人才，可以解决人力资源储备问题。
相关数据显示，截至目前，工行所有海外分行均实现盈利，而且业绩超过所在地同业平均水平，正逐步显示出具有良好成本控制力。“在国际并购中，市场环境评估非常重要。工行境外网点能做到盈利，是因为金融危机后，很多被收购对象处于困难时期，收购时点很对。”中国银行业协会专职副会长杨再平指出。
“工行国际化力度如此之大，对我们形成很大竞争压力。”中国银行相关人士坦言，“开拓当地业务，竞争影响有限，但如果做与国内企业、外贸相关业务，竞争就很大，毕竟市场有限，这也是为什么发达国家跨国银行都只有那么几家，如美国的花旗，英国的汇丰。”
也有业内资深专家指出，在后危机时代，这种“比较优势”恐难以持续。“工行虽有实力基础，但主要资产分布在国内，全球网点分布还不够，全球化管理经验更是不足，工行面临的挑战，将是经营管理本土化和争取非中资客户问题。”杨再平进一步指出。
工行相关部门负责人表示，与汇丰、花旗等国际先进银行相比，工行海外业务规模和盈利能力还存在很大差距。相关数据显示，截至2010年，工行境外机构资产只占总资产的3%，利润只占3.6%。姜建清曾表示，“这个比例是非常低的”。
“国外的公司银行业务远没有国内好做，国内有3个百分点净息差保护，而在国外，难以指望靠1.5个百分点净息差能赚到什么钱。”一位投资银行金融并购资深专家认为，中间业务、信用卡、贸易融资等业务是国外银行强项，必将对中资银行国际化发展提出挑战。
前述业内资深专家表示，工行急需从低端存贷业务向更高端业务领域转型。国际投行家胡祖六则认为，从布局优势到最终转换成效益和国际竞争力，工行国际化道路还需要很长时间。
管理转向客户中心
“尽管国有银行正在学习国际一流银行‘走出去’，但如果没有良好组织架构支持，便是本末倒置。”原人民银行研究局副局长、2004〜2007年曾担任建行独立董事的景学成认为，国际一流银行背后一定是良好的管理能力。
根据国际经验，世界先进商业银行为做到财务管理、信息管理和风险管理集中，大多采取事业部制管理模式。然而，对于我国商业银行而言，这种改造不啻一个“全身手术”。
前述业内资深专家认为，工行目前的总分行管理体制有两个明显特点：一是实行行长负责制，各级行长集业务发展、风险管理、内部审计数项责任于一身，缺乏有效权力制衡和监督。二是总行政策制度实行分部门管理，业务经营上各分行则具有较强独立性，全行战略和政策难以从上往下垂直贯彻，条块矛盾突出。
实际上，1999年以来，工行在业务管理线、风险控制线和内部审计线三大领域已经着手进行了若干重大改革，试图弥合原有管理结构缺陷。
“工行此时提出加强集中管理，相比事业部制改革，更切合我国实际。一方面，有利于加强基层分支机构管理；另一方面，层次越少，对上级行精细化管理要求程度越高，如果管理水平跟不上，就会带来风险。工行机构庞大，内部架构过快调整会遇到很多问题。”景学成评价道。
2005年，工行又开始酝酿组织架构改革方案，几经论证、权衡，一年后付诸实施。
“此次组织架构调整主要根据客户、管理，以及业务流程需要进行，意在清晰界定职能，明确划分权力。”工行高层人士向记者介绍说，以对公业务部门设置为例，按照客户类别和相关服务需求，新组建四个部门：公司业务一部负责大客户营销；公司业务二部负责除大客户外其他公司有贷类客户营销；结算与现金管理部负责无贷类公司客户营销服务及结算产品设计推广；机构业务部则负责包括金融机构、政府、军队、中介机构，以及其他非法人性质机构客户营销。“对公营销机构布局是在细化目标客户市场基础上，从客户需求角度来配置资源，其客户服务力求针对性。”前述业内资深专家认为。
“中资银行在改变与行政层级相对应的机构设置，坚持‘以客户为中心、以市场为导向’，强化业务条线和专业化服务等改革方向上已形成共识，但仍然没有改变条块之间壁垒森严，业务条线之间不相往来的局面。面对客户跨地域、跨条线服务需求，银行内部沟通成本高，服务效率低下。”银监会主席助理阎庆民指出。
“从国际先进商业银行经验看，虽然不同银行在组织架构设置上各有特色，但以业务条线为主线归拢各业务部门，构建大总行、小分行，以战略业务单元为基础的客户型组织架构已成为基本趋势。”农业银行研究部资深专家指出。
风控体系动态重置
2004年2月，工商银行正式聘用普华永道为建设全面风险管理体系设计目标环境和路线图，由此开启工行风控体系“重置”之路。
前述工行高层人士向记者透露，工行风险管理体系设计的总体思路是，风险管理战略必须与银行业务战略相适应。
除在董事会、CEO两个层面分别设置风险管理委员会以外，工行在首席风险官下面设立风险战略部、信用风险管理部、市场风险管理部、操作风险管理部、合规部，以及信贷检查部等。其中，风险战略部门负责全行风险政策、标准制定，以及工具和系统开发，强化全面风险管理制度基础。
农业银行研究部相关人士认为，“工行风控体系一个突出的特点是高度强化风险控制，力图体现全过程、全方位、全流程风险管控思路。”根据风险集中全面管理和前中后台业务有效分离原则，工行专门组建风险管理部，负责全行全面风险管理；按照信贷业务管理流程，工行重组授信业务部、信用审批部和信贷管理部，力求风险管理既集中又细化，从而实现业务风险管理与职能风险管理相分离。
“国际先进商业银行风控体系有一个共同特点，不仅建立了完善的风险管理体制，而且建立了垂直的风控机构体系。具体说来，就是总行设立风险控制委员会，各业务部门和分支行都设有风险官，对上级风险官负责。不难看出，在风控体系搭建方面，工行充分借鉴了包括汇丰、花旗在内的国际一流银行风控理念。”建设银行研究部相关人士评价认为。
“尽管我国银行业充分吸纳国外风险管理框架整合经验，但在风险定价和管控方面，与国际先进银行相比，差距仍旧较大。”华融证券银行业分析师李珂认为，国外先进银行的风险管理会依据具体流程，将风险管理各个要素进行合理分拆与合并，以达到风险管控最佳效果，我国银行业尚不具备这种能力。
以中小企业融资为例，国外先进银行针对小企业无担保、抗风险能力较差、财务状况不透明特点，能够逐笔动态进行贷款定价，确定利率，从而抵补银行风险承担。我国银行业相关产品定价还比较粗放，银行风险得不到抵补，业务难以持续开展。
前述资深专家认为，对于工行来说，国外先进银行诸多风险管控理念与经验值得借鉴。花旗银行在风险管理流程中，将风险应对和控制等多种要素相结合，在流程审批阶段完成风险应对和风险控制；德意志银行从集团层面完成风险监控与检查，在风险管理流程中对管控有效性进行评估，而不仅仅是单设监控与检查环节；渣打银行结合“矩阵”式管理结构特点，注重事后控制，同时加强文件管理和坏账管理。
业内人士普遍认为，我国银行业还处于对国外经验的参照和借鉴阶段，并未对其加以灵活运用，打造符合自身特质的风险管理体系。“风险管理包括制度、技术，以及文化三个层面。”前述建行研究部相关人士认为，工行在完成技术与制度建设后，下一步应该着重解决“创新与风控”之间的平衡问题。
建立新商业逻辑
工行2010年年报数据显示，息差、中间业务、投资与交易业务收入在其总收入中所占比例为6:2:2。
前述业内资深专家表示，这种收入结构并不稳定，经济增长方式转变、资本监管标准提高、利率市场化等因素均可能造成银行息差收入下降。“一旦利率市场化改革进一步推进，以存贷利差为主要收入模式的银行，盈利可能会出现明显下降。如果银行业务模式还仅是依靠传统贷款中介，不向全能型金融服务模式转变，将难以经受这种挑战。”郭田勇表示。
为应对这种变化，工行已经提前布局，姜建清表示，工行业务模式将向“资本节约型”转变，今后将更多依靠内涵盈利增加来补充资本，靠优化和节约来减少资本耗用。“工行将增加非息差收入在营业收入中的比重，希望用未来5年时间，使收入结构比例从现在的6:2:2，变成5:2.5:2.5，然后再花五年时间，达到4:3:3。”姜建清表示。
“根据国外历史经验，随着人民币汇率弹性增强、利率市场化逐步推进、直接融资渠道增多，都将导致利差收窄，为商业银行开展综合金融服务，提高非利息收入占比创造条件。”曹彤分析认为。
“中间业务主要竞争壁垒在于渠道和客户基础，但工行强大的渠道优势和客户资源将保证其在该领域处于领先地位。”中投证券银行业分析师张镭分析认为。
“目前，工行已将11种中间业务归为3类：交易媒介类、证券市场相关类、融资辅助类，意在总结出每类业务主要增长驱动力，推动中间业务稳步增长。”前述工行高层人士透露。
“国外先进商业银行经验表明，基于客户账户服务管理的零售银行业务，包括个人业务和小企业业务，是提高商业银行手续费及佣金收入，以及低资本消耗中间业务收入的主要途径。”姚勇建议，在这方面，工行应进一步加强支付结算、服务网络、风险转移等业务能力建设。“投资交易类收入目前仅占工行营业收入的2.77%，结合工行资源禀赋优势，如果能将这一块收入比重提高到5%左右，将对工行利润增长有较大贡献。”前述农行研究部相关人士认为。
“目前，大多数国内银行还处在向销售网点转型阶段，其转型重点，是从集中后台流程出发，提升效率，节省成本，增加销售，提供标准化服务。而国际先进商业银行已开始致力于将销售型网点转变为交易型网点，进而转型为财富商店。”IBM亚太区金融事业部资深专家黎江表示，目前国内银行主要采取单一维度划分客户，而国际先进银行主要采用多维度客户细分方法来深入理解客户特征，围绕客户生命周期和行业价值链创造一体化解决方案，在任何一个渠道环节之间连续完成销售和服务全过程。
