我国三类主要金控模式初步形成。综合经营需要丰富的经验、专业的技能，稳健的经营，以及审慎的监管等一系列先决条件，求全求大的盲目扩张，则会衍生出靠母行、靠关联的附庸型和包袱型机构，甚至会造成整个集团的溃败。“中国式”金控能否美梦成真，只能拭目以待。
综合经营是全球金融业发展的大趋势。
在实施有效监管前提下，通过金融控股集团模式，发展多元化金融业务，具有节约交易成本、分散金融风险、获得协同效应等诸多优势。稳步发展综合经营是提高我国金融业竞争力的必然选择。
纵观金控模式在我国的发展历程，大体可分为三个阶段：
第一阶段是低水平综合经营。上世纪90年代初，作为当时唯一的金融监管机构，中国人民银行希望探索金融业综合经营的可行性与具体模式。中信集团和光大集团应运而生。
第二阶段是严格施行分业经营。针对第一阶段暴露出的诸多风险，从上世纪90年代中期开始，一直到2004年，银行、证券、保险等金融机构独立经营，分业监管。
第三阶段是综合经营限制逐步放宽。从2004年开始，商业银行被允许在香港设立子公司，并以此为平台，进入境内的保险、基金、信托等金融领域。
在“银行系”金控大幕徐徐拉开的同时，凭借实业经营积累的雄厚资本，以国家电网为代表的产业集团也纷纷吹响进军金融业的号角。此外，四大资产管理公司也将转型目标瞄准了金融控股集团。信达率先启动改制重组。
至此，我国三类主要金控模式初步形成。
综合经营需要丰富的经验、专业的技能，稳健的经营，以及审慎的监管等一系列先决条件，求全求大的盲目扩张，则会衍生出靠母行、靠关联的附庸型和包袱型机构，甚至会造成整个集团的溃败。
“中国式”金控能否美梦成真，只能拭目以待。
银行系金控“初长成”
本刊记者 孙弢／文
“天下大事，分久必合，合久必分。”我国金融业在经历了90年代初期严格的分业经营管控之后，2002年12月，中信集团的诞生开启了我国金融控股集团模式先河，由此开始，银行系金融控股集团不断突进，“银保”、“银信”、“银租”、“银基”……银行业综合经营全面发展，中国的银行系金融控股集团轮廓初现。
与西方发达国家银行业金融控股集团完全混业经营不同，我国银行业的金融控股模式介于混业和分业经营模式之间，子公司分业经营，母公司则是混业经营。
“不知不觉”的5年
与在金融控股模式探索方面素来行事高调的保险业相比，银行业的混业经营始终处于低调推进之中，以至于每每被外界问及关于混业经营的规划时，各家国有商业银行“掌门人”总是谨小慎微地表示：“不会提出‘综合经营试点’口号，只会一项一项地申请业务。”
“可以说，商业银行正式开启综合经营的试水始于2005年。”中国社科院金融研究所副所长王松奇回忆道。正是在这一年，工银瑞信、交银施罗德、建信基金等首批银行系基金管理公司纷纷成立。
在随后的2007年，中国银行、农业银行、招商银行、浦东发展银行，以及民生银行获批成为第二批试点银行。其间，招商银行于2007年6月入主招商基金；由浦发银行控股的浦银安盛基金于当年8月开始运营；民生加银基金也已于2007年底获得银监会批准；中国银行则在2008年1月收购了中银国际基金股权。
由于商业银行不能直接从事资本市场业务，拥有“全业务资格”的信托牌照早就令银行业垂涎三尺。交通银行抢先一步，2007年10月，交银国际信托作为中国首家银行系信托公司在武汉成立；2010年年初，建行控股合肥兴泰信托并更名为建银信托。几乎在同一时期，国内首家银行系保险公司——交银泰康人寿的成立，被视为继信托业之后，银行系综合经营再次向前迈出的一大步。
作为金融创新业务领域的金融租赁同样得到了银行系的青睐，2007年上半年，工行、建行、交行、招行，民生银行成为首批试点银行。
从2005年到2010年，短短5年间，商业银行在“不知不觉”中悄然向基金、信托、保险等金融领域全面渗透。
摸着石头过河
“为有别于上世纪90年代金融业交叉投资、混业经营的混乱局面，近年来，政策层面为鼓励多元化金融创新，突出‘综合经营’的提法，回避‘混业’二字。”王松奇指出。
我国于2004年新修订的《商业银行法》明确规定了商业银行的分业经营模式，但在法条的结尾处却写明了“国家另有规定的除外”。
这简短的一句话意味深长。“一方面为政策性变化预留了空间，另一方面，没有对商业银行的境外综合经营行为进行约束。”曾担任中信控股战略规划与业务发展部总经理的洪波坦言。
“由于国内的限制，最初尝试金控模式的国内银行大多采取“绕道香港”的模式，利用当地相对宽松的法律环境获取证券、保险、基金等金融业务牌照，通过收购等方式设立子公司，再回头进入国内市场，实现打造金融控股集团的目的。”曾参与某金融控股集团战略规划设计的业内人士表示。
几大行中，中国银行率先通过这种方式迈出了混业经营的步伐。
1998年，中国银行在始建于1979年的中国建设财务（香港）有限公司基础上成立了中国银行国际控股有限公司（下称“中银国际”），并以此为平台拿下证券、保险、基金、金融租赁等业务的经营牌照。
2000年6月，中银国际北京代表处成立，标志着其内地战略布局的正式启动。2002年3月，中银国际在上海成立了由其控股的中银国际证券有限责任公司（下称“中银国际证券”），开始进军国内证券业；2004年7月，中银国际与美林投资管理合资组建中银国际基金管理有限公司（下称“中银国际基金”），进一步涉足国内基金和资产管理业务；在保险业务方面，中国银行在香港特别行政区分别拥有中银集团保险有限公司（下称“中银集团保险”）和中银集团人寿保险有限公司，2005年1月，中银集团保险在内地成立全资子公司中银保险有限公司；2006年12月，中国银行成功收购亚洲领先的飞机租赁公司——新加坡飞机租赁，中银租赁宣告成立。
加上早年间中行在香港设立的全资附属机构中银集团投资有限公司作为中国银行唯一的专业投资管理公司，其业务范围包括股权投资、不良资产投资、不动产投资等。由此，中行取道香港，间接进军国内各金融领域的金融控股集团模式基本搭建完成。
金控完成蜕变
由于早期国内的政策限制，国内银行业尚不便大张旗鼓地直接持股基金、保险公司等金融机构。随着“银基”、“银保”互持股权的逐步放行，商业银行得以脱去“马甲”，通过股权变更，进一步增强对基金、保险公司的控制力。
2008年2月的一个下午，北京金融街丽思卡尔顿酒店宴会厅。
在“金融航母”扬帆起航的会场背景下，中国银行董事长肖钢、贝莱德投资公司董事长兼CEO劳伦斯芬克、中国银行副行长王永利共同旋转“船舵”，一艘印有“中银基金管理有限公司”的帆船模型徐徐升起。中银基金管理有限公司（下称“中银基金”）的前身正是中银国际基金。
此次动作，中行收购了中银国际证券与中银国际共同持有的中银国际基金83.5%股权，并将其更名为中银基金，中行就此成为中银基金的直接控股股东，成为持有基金公司股权比例最高的国内商业银行。中银基金由中行的“孙公司”升级为中行的“子公司”。
“这一变更使得中行旗下的基金公司与其他银行系基金公司，如工银瑞信、建信基金等处于同一个层级。”中信证券银行业首席分析师杨青丽回忆道。
事实上，中行在设立基金公司方面比同行起步都早。知情人士透露，中行曾经希望像工行、交行那样单独另设基金公司，但监管部门认为既然其已通过子公司拥有一家基金公司，可提上来由总行直管，不必再单设。
此次收购完成后，中行打造金融控股集团的模式进一步明晰。“迄今为止，中国银行已拥有银行、基金、证券和保险四大业务联动的综合金融平台，中国银行将发挥自身独特优势，打造核心竞争力。”对于悄然铺开的“大金融”战略，中国银行董事长肖钢并不讳言。
异曲同工之妙
不仅是中行，在竞争日益激烈的背景下，面临转型挑战的国内各家大型商业银行，几乎无一例外寄希望于金融控股集团模式。
“目前，中国居民财富积累和理财偏好已到了转折性拐点。倘若银行改革与创新滞后，经营转型及业务整合不及时，则可能失去结构调整的发展机遇。”工商银行董事长姜建清表示。
“打破各类金融市场之间的过度割裂，实现货币市场与资本市场的协同互补，探讨建立以大型银行为主体的金融控股集团，尝试综合经营。”在这一构想的指导下，工行的金融控股平台日益发展壮大，以工银集团旗下的工银国际、工银瑞信、工银租赁等为载体，工商银行综合化经营的金融集团战略不断向前推进。
2002年，工商银行在海外的投资旗舰工银亚洲出资1.87亿港元，收购中保国际旗下太平保险24.9%的股份。“如果根据内地金融政策，银行入股保险公司几乎是不可能的，但工商银行利用境外解决的办法，采取绕道进军保险业的方式，这已不是简单的参股行为，而是为日后收购兼并等合作模式奠定了基础。”工商银行研究部的相关人士回忆道。
无独有偶，就在工行大踏步试水综合经营的同时，建行宣布恢复设立投资银行部，而这并非一次普通的机构设置调整。“投行部的此度再生，将竭力突破过去‘有名无实’的境遇，一方面，将分散于其他部门的短债承销、长债担保、资产证券化等业务收归麾下；另一方面，还将依托注册于香港的子公司建银国际，开展投行业务。”接近建行管理层的相关人士介绍说。
“这样一来，总行投资银行部虽然没有国内资本市场业务牌照，却可以在系统内为建银国际挖掘客户，两边联动起来为客户提供一条龙服务。不仅仅是投行，信托、证券等很多业务，都可以按照这个思路来操作。”对于这一机构设置上的变更，时任建行首席财务官庞秀生曾这样评价说。
成长容易成熟难
“很显然，在全球经济金融一体化背景下，间接控股已不能满足商业银行多元化经营的战略雄心，国内金融业综合经营的步伐正在加速，越来越多的金融机构期待加入金融控股集团行列。”杨青丽认为，加速综合经营有助于商业银行实现战略转型。
“‘银行系’目前虽无明确的金融控股集团名分，但其未来发展却不可限量。”在洪波看来，银行系正在推进的金融控股集团是比较适合中国国情的一种金融业综合经营模式，兼具全能银行模式和分业经营模式特色，在金融控股集团模式下，子公司仍然分业经营，体现专业化，控股公司却是“全能”的，从而可以兼顾效率和安全。“原来我们摸索了五到十年的路，他们有可能两三年就可以走完。相对于先子公司上市，后有控股公司的‘中信模式’，‘银行系’是母公司，即控股公司已经实现上市，这样资源配置会相对容易。”洪波坦言。
“金融控股集团下综合治理模式的优势在于，在资本金补充、业务整合上易于得到集团母公司和集团下属其他关联公司的支持，突出综合金融交易、金融产品超市，并能提供一揽子高附加值金融服务的优势。”王松奇认为。
“综合经营是具有品牌性的大银行的发展思路。对于有着网络、渠道、人才、客户、技术等资源优势的大型商业银行来说，经过重组改制后，公司治理逐渐完善，经营机制日臻健全，风险管理能力明显增强，各方面条件都能够满足综合经营的要求。因此，其发展成为服务全面、风险可控的大型金融集团是一种趋势，只有这样，才有实力与国际先进银行同台竞争。”建行首席风险官朱小黄指出。
毋庸置疑，金融控股集团可以在一定层面扩大银行的利润空间，为银行今后的发展探索一条新路。但其在运作机制、风险监管方面，依然引发了业界不小的争议。
“综合经营首先要求商业银行向‘流程银行’转变，采取垂直的报告路线和矩阵式管理，这些都对中资银行的内部经营管理体制带来了重大冲击。”洪波表示。
“综合经营最主要的问题，是对风险管理的挑战很大。我们的风险控制面临着一个转型期的难题，事业部制的集中管理需要彻底打破过去分散的层级管理架构，但目前又没有相应的机制配合，建立新的管理组织架构比较困难。这一切都还有赖于体制调整的到位。”朱小黄坦言，
在一些业内人士看来，目前，我国商业银行不仅缺乏具有跨行业操作经验的专业人才，其自身主业的专业化水平都还有待提高。仅仅在四五年前，银行业还是“高风险行业”，虽历经重组改革，但其本身的管理水平还有待提高。
也有业内专家指出，国际上大多数大型跨国金融机构在进行综合化经营的同时，其各金融子行业的专业化程度很高。对于我国银行业来说，在主业并未做扎实的情况下大力开展综合性经营，势必会分散其对主业的专注程度。同时，跨市场的风险传播也不容忽视。以银行设立基金管理公司为例，股市的风险可能通过基金的运作传递到商业银行，联动风险将因此增大。
此外，银行业综合经营也使得监管面临严峻挑战，监管机构需要逐步从机构分类监管层面，提升到功能性监管水平。
“银行控股的金融混业是‘三角形’的组织架构，关联交易严重且不容易监管，不像其它金融控股公司的‘方形’架构那么清晰。由于投行业务是连结信用市场与资本市场的桥梁，具有放大效应，因此，从经济周期的角度也需要关注。”银监会相关人士坦言，未来将从多个角度对实行综合经营的银行进行监控。
更为重要的是，随着银行业综合经营的深入推进，分业监管体制不仅可能导致监管真空或重复监管，而且还可能付出巨大的监管协调成本。
银监会、证监会和保监会曾于2004年7月达成金融监管分工合作备忘录并建立“监管联席会议机制”。但在实际操作过程中，监管联席会议制度的作用并不明显。尽管业内关于监管部门“大部制”改革的讨论多年来始终不绝于耳，时至今日，如何跟得上银行系金融集团不断突进的步伐，仍然是摆在监管者面前的一道难题。
国家电网金控梦
本刊记者 孙弢／文
从某种意义上讲，一家金融控股集团旗下的各个分公司，就像《红楼梦》中贾、史、王、薛四大家族一样，“一损俱损，一荣俱荣。”
对于长久以来一直渴望涉足金融控股集团的产业资本来说，曾名噪一时的“德隆系”的惨败足以成为前车之鉴。正是因为某个资金链条发生断裂，进而导致了整个“德隆系”金融帝国的轰然倒塌。
早在1997年，德隆集团就通过控股新疆金新信托，开展承诺保底和固定收益率方式的委托理财业务，直到2001年年初，这项业务出现了41亿元巨亏。为填补财务亏空，德隆集团采取了继续收购金融机构，扩大委托理财规模，增加金融资产的方式，先后投资50亿元，收购了昆明城商行、南昌城商行、株洲城商行、长沙城商行、中富证券等金融机构。
鼎盛时期的德隆，旗下一度控制了21家金融企业，成为名副其实的“金融帝国”。但最终，即使不断扩大委托理财业务也无法填满财务黑洞，德隆系轰然倒塌。
事实上，无论是在“德隆系”衰落之前还是之后，中国的产业资本从未放弃过自己的“金控梦想”。在产业金融控股集团模式方面率先进行探索的国家电网便是典型代表。
2009年9月，华夏银行公告称，公司第二大股东国家电网无偿将其所持有的5.95亿股股份划转至国网资产管理有限公司，国家电网将不再直接持有华夏银行股权。回忆起这次股权变更，国家电网内部人士称，股权划转名义上是“为落实国资委关于加强中央企业投资管理和上市公司国有股管理的相关要求”，实际上则是国家电网在“有进有退”思路下整合金融资产的重要一步，而且“这一步比以往任何一次的力度都要大”。
尽管当时相关监管部门对于“央企是否可以成立一家专门的金融控股公司”一事尚未定调，国家电网却已先行一步，按照其在内部文件上的规划，国家电网计划在2010年初步建成“布局合理、功能健全、保障有力、持续发展”的现代金融控股集团。
于2002年成立的国家电网公司，在成立初期，其金融战略并不清晰，公司高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高，银行账户过多、难以有效监控。
对于金融控股集团思路是如何提出的，国家电网内部的一种说法是，国家电网公司总经理刘振亚在山东电力担任董事长期间，就曾主张电力系统进入金融产业，“建设综合性投资集团”。2005年，刘振亚调任国家电网，把这一想法也带了过来，其确定的“一强三优”现代公司发展战略目标中，“资产优良”成为重要一项。
也正是在这一年，国家电网提出“加快金融资产整合，建设统一金融运作平台”的战略构想，并计划成立一家金融控股集团，将既有金融资产悉数并入，同时扩充新的金融资产类别。
在此基础上，国家电网提出了构建以证券、财险、寿险、信托，以及财务公司五大金融支柱为核心，包括保险中介、基金、期货、金融租赁等业务的金融运作平台，准备大踏步挺进金融领域。
从2005年开始，国家电网相继成立了证券、财险、寿险公司筹备组，并对英大国际信托进行重组，开始了国家电网金融运作平台的构建工作。
2006年9月，国家电网携手旗下三家公司——国网新源控股、中电财，以及深圳国电科技发展，共计出资11亿元，入主当时已陷入困境的蔚深证券并将其更名为英大证券，奠定了国家电网参与证券行业的基础。
随后，国家电网又控股了国内最强的保险中介机构——长安保险经纪公司，其经营范围覆盖全国，业务则涉及电力、航天、金融、运输、桥梁等多个领域，业务规模居国内同业之首。
除此之外，从2005年到2007年，短短两年间，国家电网还先后参与组建华夏银行、接手英大信托、参股湘财证券、并发起成立期货经纪公司和保险代理公司。
业内人士指出，国家电网产融结合的路径，是通过优化重组和整合金融资源，建立母公司层面统一的金融运作平台，然后优化产业布局，提升盈利能力。电力行业央企巨头的背景决定了国家电网始终不同于真正意义上的金融控股集团，其旗下金融板块大多采取了“股东优先”的服务模式：通过内部资金融通和统一对外融资，重组优化金融资源，构建统一金融运作平台，如英大泰和人寿的主要业务仍在国家电网内部开展，对国家电网而言，这是一场资金“左手倒右手”的游戏，目的是想通过内部调度，保持国家电网整体盈利的稳定。
“我们就是边做边等”，国家电网相关人士告诉记者，公司金融资产管理工作的发展方向是“产业化、专业化、集团化和品牌化”。一方面，国家电网始终在等待国家对央企成立金融控股集团管制的放松。另一方面，国家电网一直在优化配置旗下金融资产，在建立起母公司层面统一的金融运作平台后，将进一步将该平台打造成为主要金融业务实体。
截至目前，国家电网直接控股涉及财务公司、寿险、财险、证券、信托、经纪、期货业务的7家金融机构，参股17家金融机构。但据知情人士透露，国家电网在金融领域最想做大的是银行业，因为国家电网在银行领域有着得天独厚的先天优势。
2006年年底，国家电网认购重组后的广发银行20%股权；2007年8月底，从其下属子公司无偿接管华夏银行3.424亿股股份，成为该行第二大股东，进而拥有了广发、华夏两家全国性股份制商业银行的股权。
上述国家电网相关人士透露，国家电网除了通过旗下子公司谋求控股银行外，在其内部还一直有两套方案供其选择，以求全面进入银行业。一是等待时机。等待国家对央企成立金融控股集团管制的放松。以华夏银行为例，凭借强大的资金实力，国家电网成为第一大股东只是时机问题。二是另辟蹊径。从城市商业银行着手，国家电网希望通过旗下子公司持有城商行相当一部分股权，而地方政府也希望通过引入国家电网来做大城商行。
“国家电网的雄厚财力会使中小商业银行今后的资金来源更加稳定。”对国家电网积极谋求控股金融机构的意图，中信证券银行业首席分析师杨青丽认为，通过与金融资本的结合，会对产业资本聚集及运营效率有所帮助，同时，金融资本又可以利用产业资源的优化配置实现增值，以做到低风险高收益。
业内人士认为，随着改革的推进，预留在国家电网内部的发电资产将进一步剥离，通过打造金融控股平台，国家电网希望进一步整合产业资本与金融资本，扩大利润空间。
产业金融会否潮退
本刊记者 孙弢／文
产业资本进军金融领域之初，往往将金融业当作推动产业发展的“发动机”甚至“提款机”，一方面可以保证对产业发展的融资支持，另一方面又可以保证整个集团现金流的稳定并获取金融业务利润。然而，随着时间的推移，一系列问题逐渐暴露，在以金融机构为主体的综合经营模式日益强盛之际，在“德隆系”崩溃等一系列事件的影响下，“实业系”金融控股集团，似乎正逐渐放慢前行的脚步。
据记者了解，烟草、电力等行业均打算成立专门的机构来整合、管理系统内企业的金融资产。有的是因为经营不善或整体优势不够，有的是上市公司为了突出主营业务，如中石化旗下多家子公司在北京产权交易所挂牌出售金融资产，曾引起了业界广泛关注，有专家分析称，其目的可能是为了突出主业并为子公司股改清理资产。
这种趋势与监管层的政策也不无关系。人民银行发布的《2006年金融稳定报告》明确提出，不支持产业集团直接或间接控股金融企业。国资委相关负责人也多次公开表示，中央企业要专注于发展主业，力求主辅分开。
业内人士认为，中国的金融服务业一直以国有银行为主体，垄断程度相当高，而来自外部的竞争则受到政策的严格限制。金融机构的股权变动、持股比例和股东资格等必须经过监管机构审核批准，对于产业资本来说，进入门槛不低。
“在进入方式上，各产业集团通过控股、参股、并购，以及中外合资等手段进行运作，但管理模式不外乎三类。”曾担任中信控股战略规划与业务发展部总经理的洪波总结道，第一类是设立独立的金融控股公司，如山东电力集团将其持有的若干金融机构股权整合至旗下的山东鑫源控股公司进行独立管理；第二类是财务公司，海尔集团和东方集团下属就设有财务公司，但设立财务公司门槛较高，经营范围较窄，不能完全满足企业金融方面的需求。所以，国内产业集团单独设立财务公司的比较少；第三类是由集团设立专门的部门，负责管理旗下各类投资公司的金融资产，采取这种方法的产业集团占多数，但这种管理容易政出多门，有些投资是集团的部门牵头，有些则是各种投资公司牵头，分散性很强。
产业资本进军金融领域的另一个不利因素，是这一模式可能会模糊其主业与金融业之间的风险界限。
以国家电网为例，英大泰和人寿在国家电网强大的股东背景下，首次将保险资金直接投资基础设施行业。有业内人士担心，如果国家电网继续加大金融领域投入，最大的问题将会使电网的运营成本进一步模糊，国家电网与英大泰和人寿之间，甚至其他金融资本投入的成本核算也将愈加模糊。即便是将国家电网的主营业务成本同其他金融资本的运营成本分开核算，但是基于内在的投融资关系，难免还会有关联交易等一系列问题存在。
“在电网建设任务如此艰巨的情况下，国家电网公司仍然投这么多钱给金融领域，会造成其资金很充裕的嫌疑。但问题是每当酝酿电价上涨方案的时候，国家电网就开始申诉电网的建设资金匮乏，以求从涨价方案中分得利益。金融投资如果赔了，很可能会将亏损计入电网成本，从而进一步推高电价，盈利了归谁，就不知道了。”中国投资协会的相关专家坦言。
此外，目前并没有一个成熟的监管准则来规范产业集团的金融投资行为，这仍是一个很大的管理漏洞，不少产业集团投资金融机构的资本金来源并不符合向金融机构投资入股的规定。对于金融监管部门来说，产业资本金融控股集团最大的风险在于关联交易和暗箱操作问题。
“现阶段，我国金融监管体系还处于不断完善之中，产业集团内部的金融交易可能加速风险传递，如果金融资本与产业资本之间的“防火墙”未得到强化，就可能造成风险外溢。”前述中国投资协会专家指出。
信达华丽转身
本刊记者 梁敉静／文
“21世纪，没有危机感是最大的危机。”——理查德·帕斯卡尔。
今年7月中旬，有媒体透露，信达资产管理公司（下称“信达”）正在寻找战略投资者，并计划于2011年启动首次公开募股（IPO）。业内人士猜测，这是信达最早将于明年赴香港上市的一个前奏。
如果这一猜想得以实现，则意味着，信达作为四大金融资产管理公司（Asset Management Corporation—AMC）商业转型的探路者，在向经营多元化业务的股份制金融机构的转变方面，实现“三级跳”。
1999年，东方、信达、华融、长城在借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。成立之初，除信达的人员较为整齐外，其余三家都是临时从对应银行抽调的。
随着四大国有商业银行相继上市，他们也完成了处置不良资产的历史使命，四大金融资产管理公司都面临商业转型的考验。
目前，四大金融资产管理公司通过组建各类平台子公司丰富业务品种，经营领域已涉及银行、证券、保险、信托、金融租赁、房地产等众多领域。
虽然到现在为止，仅有信达一家股改方案正式获得国务院批准并完成股改，但华融方面最近透露，国家有关部门已首次明确同意华融资产改制，改制工作进展顺利，已进入方案沟通和资产评估等实质性操作阶段。
长城和东方也在积极进行转型探索。四大公司均已呈现出复杂的内部组织结构，多元化经营战略、集团化发展趋势日益明显。作为首家商业化转型的试点公司，信达模式对其他三家金融资产管理公司无疑具有示范效应。
田国立的“根雕”战略
信达的转型，早在2004年就初现端倪。
2004年，国务院批复财政部《关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示》，明确提出了中国金融资产管理公司“向商业化转型”的发展方向。
2004年4月底，经国务院批准，财政部正式出台了金融资产管理公司《投资业务风险管理办法》、《委托代理业务风险管理办法》和《商业化收购业务风险管理办法》，为中国金融资产管理公司拓展业务、深化改革提供了政策支持。
此后，随着世贸协定所规定的金融过渡期趋于结束，“背水一战”的国有商业银行股改上市工作进入实质性阶段，中行与建行的股份制试点工作也全面启动，继而，2004年6月，两行的不良贷款开始进行第二次剥离，并向四家资产管理公司招标出售。
信达最后以30.5%的最高折扣报价，成为这批不良资产的一级批发商。后来，信达把这些资产重新打包，公开招标，向其他公司拍卖出售。
当时就有业内人士认为，信达这一举动为不良资产证券化提供了可能，为整个AMC的持续经营产生了重大影响。当时一位学者就据此预测，AMC在2006年年底前基本处置完第一次政策性收购的不良资产后，这一业务并不会终结，代之而起的是商业性收购资产的全面市场化处置。
这一时期，信达已经开始着手进行市场化业务的探索和实践。通过竞标的方式，先后对交通银行641亿元、中国银行1498亿元、建设银行1289亿元、工商银行581亿元和上海银行30亿元不良资产进行了商业化收购。
2005年6月，工行将4590亿元可疑类贷款打包成35个资产包，面向四家AMC直接招标，平均转让价格为资产面值的26.38%。此时，AMC们心态有所激进，出现了抢购工行资产包的一幕，竞标中报价不断提高。最终信达竞得的资产包规模较小，仅高于华融。
“那次竞价最残酷，我们特别庆幸当年及时踩了这脚刹车，否则信达也不会有今天，因为此次竞价价格风险已经很大。信达当时明确给各办事处打电话，不能把价格报高，否则赔钱责任自负。”2010年8月，时任信达总裁田国立在接受媒体采访时评论说，“当第一次市场化收购时，其他公司没胆量，信达冒了险；当大家都有胆量时，信达就不冒险了。”
在田国立看来，第二次商业化招标，才开始着手解决不良资产市场价格发现的机制。“第一次剥离不良资产之后，可以从从容容地解决这问题了，有了竞价，自然就有了发现价格的机制。”
在他看来，进退需审时度势，企业竞争永远如此。“不良资产没有绝对的价格，干这行最核心拼的就是眼光；踩不准节奏，经济低位时卖出，高位时买进，永远不合拍。”
2005年12月18日，信达提前一年完成了政策性债权现金回收目标考核任务。
这一切的实现，田国立功不可没。
现年52岁的田国立，1983年毕业于湖北财经学院（现中南财经政法大学）。1999年，田国立加入信达，任中国信达资产管理公司副总裁、宏源证券股份有限公司董事长，2004年任中国信达资产管理公司总裁。
对于不良资产的处置，田国立有一个著名的“根雕理论”。在接受媒体采访时，他解释了这一理论。
他说，不良资产就像一棵被狂风折断了的树，资产管理公司接手时，也许只剩下树根了。
“如何处理？若是农民，可能会将树根当柴烧；若是工匠，可能会将树根做成烟斗；而艺术家则会将树根做成根雕，把它变成价值连城的艺术品。至于具体选择哪一种处置方式，要根据自己的能力以及树根的质地。”他说。
田国立表示，一个有潜质的不良资产，只要通过一定资产重组，将资金链盘活，实际上就是优良资产。这也是根雕艺术的手法之一。
1999年，信达接收国家开发银行剥离的不良信贷资产，其中包括连续5年亏损的连云港港务局2.95亿元的债权。
接收这份不良资产后，信达没有急于将它打折变卖出手，而是根据田国立的理论，将其打磨成“根雕艺术品”。
于是，信达积极推动连云港港口重组、改制上市。信达既是连云港的债权人和第二大股东，又是其资产重组的财务顾问和战略合作伙伴，同时也是其发行上市的保荐人和主承销商。
2007年，随着连云港港口股份有限公司在A股上市，信达的努力得到了回报。连云港累计偿还现金1.7亿元，加上信达因债转股持有的连云港港口股权，不仅当初的债权全部收回，还获得了高额收益。而且，信达还借机与连云港市政府签署战略合作协议，在港口建设、投资银行与咨询服务等方面与连云港市进行战略合作。
截至2009年末，信达共收购商业化资产4712亿元，已处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。信达商业化收购的不良资产均实现盈利。
这一年，信达实现净利润近50亿元，超过其余三家AMC之和。当时，尽管金融管理部门有关AMC的改革方案还没有正式出台，但是，信达向综合金融服务集团公司战略转型的实践其实早已悄然进行。
2004年9〜10月，信达受证监会委托，对汉唐证券、辽宁证券进行托管经营；同年11月24日，信达被证监会批准成为具有保荐资格的金融机构；2006年6月5日，信达与澳大利亚联邦银行所属的首域集团合资成立信达澳银基金管理有限公司；2007年9月19日，信达证券有限公司举行揭牌暨开业仪式；同年11月5日，信达控股的幸福人寿保险股份有限公司成立。
接下来的两年里，信达期货有限公司、信达资本管理有限公司、信达财产保险股份有限公司、信达金融租赁有限公司相继成立。
2008年，信达成功收购香港亨达国际控股有限公司，并正式入主信达天桥地产，成为上述两公司的控股股东。2009年8月，信达战略性收购西安商业银行股份，顺利进军银行业。
田国立后来接受媒体采访时，对信达重组“ST天桥”的案例表示了认可。
2009年4月，信达的全资子公司信达投资有限公司作为大股东重组了“ST天桥”，成功借壳上市，并在上市前以私募方式引入战略投资者，实现了融资与借壳的结合，创新了上市公司重组业务模式。
据田国立回忆，信达在收购、处置商业化收购北大青鸟债权时，发现其“ST天桥”壳资源，由此想到整合内部房地产资源、对接资本市场。实质是整合建行早期作为不良资产剥离到信达的房地产企业，这也是信达最初100亿元资本金中的非现金资产。
该股票后更名为“信达地产”，并成为信达惟一的地产上市平台。十几年之后，这些土地已明显升值。
后来业内人士透露：“2010年第一季度，信达实现利润约14亿元，其中绝大部分来自地产投资。”
有学者分析，信达业绩暴增，与其十几年前地产业务借壳上市密切有关，信达地产实质整合了建行早期剥离至信达的一些不良资产项目，如分布于各省市的房地产开发业务，具有先天优势。
“设计交易结构就像桥牌的首攻，一定要科学合理，考虑到债务人的承受能力。此外，还要考虑他是否有善意、软肋是什么，研究透了以后，才能攻破对手。”田国立说。
田国立在一本书中写道，转型是任何一个长期存在的企业都无法回避的问题，也是其生命周期的跨越。成功的企业转型是连续的，是企业顺应环境变化，充分发挥自身优势，抓住机遇，调整战略，变革组织，开拓业务的结果。
许多人认为，信达这十年的快速发展，与田国立的改革思路及捕捉机会的能力有很大关系。
踏上快车道
2010年6月29日，经国务院批准，财政部独家发起，中国信达资产管理股份有限公司在北京成立，公司性质为非银行金融机构，成为首家完成商业化转型的金融资产管理公司。
信达资产管理股份有限公司的成立，不仅是信达资产管理公司股改的正式开启，也意味着四大AMC重组改制工作迈出实质性的第一步。
有人认为，信达的商业化转型路径也许能够为其他三家金融资产管理公司提供可以复制的模板。
确定为试点后，信达如何改革备受关注。早期方案曾有，由建行出资237亿元获得49%的股权，以充实信达注册资本金，财政部持股51%。然而在最终的方案中，建行悄然退出。
按照现在的方案，新成立的股份公司由财政部全资控股，在信达完成重组改制之前，暂不引进其他股东。
业内人士认为，信达股改的关键，是如何让未来的股份公司拥有一张健康的资产负债表。其中，政策性不良资产和负债的处置是关键环节，而这也同样是牵制其他三大金融资产管理公司转型的难点。
1999年，四大金融资产管理公司的成立是为了对四大国有商业银行总额高达1.4万亿元的不良资产按账面值进行政策性收购。
当时，收购资金来源包括三部分：一是财政部为四家公司各提供的100亿元资本金；二是央行发放的5700亿元再贷款；三是对口国有商业银行发行的固定利率为2.25%的8200亿元金融债券。
此后的10年中，四家金融资产管理公司承担了不良资产处置的任务，但回收金额与负债金额相距甚远。四家金融资产管理公司因此负担了大量政策性再贷款的本金和利息的偿还责任，产生了大量的挂账亏损。
在这四家公司中，信达的财务状况算得上最好，但截至2010年年末，其挂账损失也高达2000亿元。如何处理这些亏损，是AMC改革中令人头疼的问题。
目前，信达采用的政策性业务资产和负债的处置方案，被认为是复制工行、农行财务重组的模式。
转型方案明确，政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产以2009年6月30日为基准日，由信达股份以中介机构评估值为基础买断；信达公司向中国建设银行定向发行的2470亿元债券，剥离至信达股份表外，财政部与信达股份建立共管基金，专项用于偿还2470亿元债券。该共管账户存续时间初定10年。此外，信达所欠数百亿元央行再贷款也将停息挂账。
这一方案使得其他三家公司无不羡慕。然而，其他三家AMC是否也能如法炮制?
“最多是信达、华融两家，财务状况最差的两家AMC不可能跟进。”一位知情人士透露。
另外有人质疑，此种方法只能作为权宜之计，在下一个十年大限到来之时，将束手无策。因此，寻找商业化可持续盈利模式才是稳妥办法。
东方资产管理公司高层称，信达作为试点，为其他三大AMC的转型提供了方向和参考，一般的思路为：改制、财务重组、引进战投、上市，方向为现代化的金融控股集团。
华融资产方面最近透露，其改制已经进入实质性操作阶段，改制后的华融资产仍将坚持以不良资产管理为主业，积极发展各类金融中间业务和财务性投资业务，同时做好现有金融牌照业务，不断构建业务发展市场化、专业化、多元化的金融服务体系。
业内人士透露，华融改制方案与信达路径基本相同。
有消息称，华融、东方、长城都已经提交了改制方案，对于资产管理公司改制问题，在“一司一策”的政策下，这3家资产管理公司的改制都将参考信达已实行的方案，但目前不确定的是，是3家一起，还是一家一家来。
但是，也有消息称，不良资产处置进展最慢的长城资产管理公司，由于商业化转型比较困难，已经转而寻求成为一家政策性的资产管理公司。
最近坊间盛传四大公司正在争夺PE业务，希望PE能够成为其转型的催化剂。
“大家在剥离不良资产的过程当中发现，PE业务除了可以成为集团的一个盈利点之外，还可以帮助集团进行转型。”信达内部人士称。
“资产公司旗下的众多不良资产可以成为PE的优先和直接选择，利用资产公司特有的产业资源优势，整合PE直接投资优势，这样可以实现双赢。”知情人士透露。
然而，也有人并不看好这些PE新贵的前途。
一些人认为，基金理念不合拍将是二者双赢的主要阻力。某投资公司负责人对媒体表示，作为国有创投，“国资”与“创投”运作的根本理念是相矛盾的，国资管理最基本的原则是保值增值，而创业投资的运营理念则是追求“高风险”、“高回报”。
然而，已经涉足PE的资产管理公司负责人却认为，二者并不矛盾。这位负责人称，资产管理公司主要对PE公司提供战略上的支持，并不干涉其日常运作。
另外，寻找转型的方向也是AMC们面临的重要问题之一。
“转型不能转行，迅速涉及一个新的领域谈何容易？”田国立在2010年谈及信达转型方向时表示，信达的特色在于打造专业化处置不良资产的职业团队，而且随着专业经验的积累，“发现处置不良资产是一个高回报率的行业，而这恰恰是我们与投行、券商差异化竞争的领域”。
在此基础上，田国立给出的信达方向是“以金融服务和资产管理为发展重点，实现综合化、国际化”。
近年来，AMC们利用受托处置问题机构的机会，竞相搜集证券、金融租赁、信托等金融牌照。
目前，信达旗下已设立信达投资有限公司、华建国际集团公司、中润经济发展有限责任公司、信达澳银基金管理有限公司、信达证券股份有限公司、幸福人寿保险股份有限公司、信达财产保险股份有限公司、信达金融租赁、中国金谷国际信托等子公司，几乎拥有了信托、基金、证券、保险、期货等金融“全牌照”。
信达快速发展的同时，其他三家金融资产管理公司也正在寻求突破。
华融方面最近公开表示，到2014年，华融将努力实现“大客户战略——引进战略投资者——改制上市”三步走发展战略的前两步，再择机实现集团整体改制上市目标。
目前，四大金融资产管理公司中，除长城外，其他三家资产管理公司已经高调提出要积极引进战略投资者。
中国长城资产管理公司总裁郑万春近日公开表示，通过两次大规模的不良资产剥离，AMC累计接收国有商业银行不良资产2.69万亿元，四家AMC先后对500多户重点国有企业2000多亿元贷款实施债转股，使企业资产负债率由转股前的平均80%降至60%以下，先后接收了国有银行剥离的政策性不良贷款1.4万亿元，商业化收购可疑类不良贷款7791亿元，接收处置损失类不良资产4671亿元。
他说，经过十余年的经营，四家AMC均圆满完成了国家赋予的历史使命。目前，正在加速向商业化转型发展，更好地体现AMC的价值。
他认为，中国“十二五”规划纲要提出，要“促进金融资产管理公司商业化转型，积极稳妥推进金融业综合经营试点”等一系列指导方针；今年4月，国务院又专门召开会议研究AMC改革发展问题。这些都为AMC发展提供了新的机遇，拓展了新的空间，同时也对AMC发展提出了新的使命课题。
这也对中国的监管机构提出了新的课题。
正如一位业内人士所说：“分业监管体制下，金融集团公司的全面风险管理到底要怎样进行，金融资产管理公司或许是个很好的尝试。对金融资产管理公司的管理比对银行业的管理要复杂的多。”
中国银监会于2011年3月25日对外公布了一份针对金融资产管理公司并表监管的文件，这一文件旨在适应金融资产管理公司的商业化改革转型和业务发展需要，规范和加强对资产公司及其附属机构的并表监管。
该文件适用于经国务院批准且已实施股份制改革的资产公司及其附属机构，目前符合这一条件的只有信达，其他三家股改尚未正式获批的资产公司参照执行。
尽管四大金融资产管理公司都在积极开发“新大陆”，力图在转型之战中“杀出一条血路”，而且已经在这场攻坚战中有所突破，然而，要从政策性机构彻底改头换面，变成商业化市场公司，从内部机制的改革到外部竞争的加剧，四大AMC都将面临众多挑战。
